到今天，思科依然身處“光環(huán)效應”當中（注：商界中各種原則和模式的假象會蒙蔽人們對企業(yè)的判斷）。隨著思科股價的起伏，所謂的思科成功法則比如“顧客至上”、“并購機器”等，則會逐條被拿出來批駁一番――從2000年互聯網泡沫破滅開始，這已是屢見不鮮的事情。

　　盡管思科CEO錢伯斯有時會為競爭對手在北美市場做一些“免費宣傳”，而對手們也津津樂道于“思科挑戰(zhàn)者”的身份，但思科依然是它們難以撼動的硅谷傳奇。長久以來，思科與微軟、IBM、英特爾等公司每個季度發(fā)布的財報，就一直是全球IT行業(yè)的晴雨表。

　　5月10日，思科發(fā)布了2012財年第3季度財報，凈銷售額為116億美元，凈利潤與去年同期相比增長20%，公司回暖跡象進一步明朗。巴克萊分析師Jeff Kvaal稱，“像思科這種提供整合網絡設備的大型全球供應商，將會是科技業(yè)中最好的投資選擇”。

　　“思科之所以能夠保持領先，就在于我們善于破除變化中的障礙，從而抓住每一次的技術變革浪潮。”思科公司全球副總裁張思華稱，在過去的三個季度中，思科重新定位了未來方向，并推動了公司的重新整合，“公司業(yè)績也越來越符合外界的預期，你可以說思科已經全面回暖。”

　　在張思華看來，在上一輪互聯網浪潮中，思科抓住了數據通信取代語音通信的機遇，而現在它已經瞄準了云計算、大數據、“后PC時代”的企業(yè)協作等新一輪技術潮流，這將使得思科重返浪潮之巔。

　　那么，這家網絡巨頭究竟做了哪些調整？未來它又將走向何方？

　　轉型方法論

　　曾這樣評價錢伯斯：他不像甲骨文的拉里?埃里森那樣張揚，也不像微軟的史蒂夫?鮑爾默那樣愛作秀；既沒有谷歌公司創(chuàng)始人如日中天的街頭聲譽，也沒有像蘋果公司史蒂夫?喬布斯那樣擁有如此眾多的崇拜者。“但他是一個最容易被低估的領導者”。

　　你應該聽聽他在2009年底思科股東大會上的最終結語，當時一些投資者感到難以置信，錢伯斯竟然會宣布將在30個市場領域鋪開戰(zhàn)線，質疑聲頓時襲來。但這位年過六旬的思科掌舵人很固執(zhí)：“我明白你們中的很多人認為我們戰(zhàn)線鋪得太開，或許你們說得很對。很多人覺得30個市場是太多了，但對我來說，這可能是太少了。”

　　很多人會覺得一向行事果敢的錢伯斯當時的確有些冒進，同時又很固執(zhí)，但人們還是低估了他的魄力。

　　在經歷連續(xù)四個季度的業(yè)績不佳后，錢伯斯去年4月終于在一份給員工的備忘錄中坦承，思科已經失去了業(yè)務重點，決策也過于遲緩，并希望員工“為即將到來的重點變化做好準備”。

　　“大手術”接踵而至。思科很快就宣布重組消費者業(yè)務，放棄Flip視頻攝像機部門，解散Eos媒體和娛樂操作系統技術部門，將Umi消費者網真系統與商業(yè)網真業(yè)務進行整合，并裁減550名員工。隨后的7月份，思科又宣布裁減6500名員工，同時放棄了在墨西哥的有線電視機頂盒生產設施以及5000名員工，總計裁員超過1.2萬人。

　　“當時擺在思科面前的新機會確實有30多個，這點毫不夸張，但我們內部做了很多的修正討論，最終聚焦為5個方向，即核心網絡與服務、云計算與數據中心、視頻、協作以及業(yè)務轉型架構。”張思華稱，在過去的六個季度中，思科一直在做調整，主要的就是要簡化運營，拋棄沒有太多盈利能力的業(yè)務，并進行整合調整，“現在的思科已經瘦身了，焦點更集中”。

　　這些并非切換車檔般簡單，思科大重組意味著需要將所有不同部門、不同產品的技術都整合到這五大方向的框架之上，很多員工短期內不適應，普遍反映需要學習很多不同的產品和技術。但思科管理層并未“手軟”，堅稱這是必須要做的調整，原因很簡單――思科規(guī)模很大，但并沒有大到無法去改變。

　　在遭遇困境時采用裁員重組的辦法，常被視為應對投資者及分析師詰責的首選套路，包括IBM、英特爾、惠普等巨頭幾乎都用過此招，但關鍵在于要有后招，要進行重新定位以及準確轉型。思科有過這樣的經歷，2000年互聯網泡沫破碎時，思科受到重創(chuàng)，股價從近80美元掉頭重跌，很多被奉為神話的創(chuàng)業(yè)公司一夜遁跡，但思科幸存下來，并重振旗鼓。

　　原因說來也簡單，思科認定IP數據通信取代語音通信是大勢所趨，趁勢進行了一些并購，一舉將業(yè)務從傳統的路由器和交換機領域擴展到統一通信、視頻系統和網絡安全等領域，錢伯斯幾乎是下了一盤針對IP數據通信的大棋局。這也是思科145項并購記錄的大體由來，這一戰(zhàn)術打敗了很多對手，比如3COM、康柏、惠普、DEC、朗訊、西門子、北電、阿爾卡特等，可謂是百試不爽。

　　但在張思華看來，任何企業(yè)都可以進行并購或大轉型，關鍵在于有一套行之有效的方法論，“在技術和市場的轉型浪潮中，如何進行調整，并在調整中打敗對手，這才是思科的本事”。

　　這套方法論就是先思考未來5年市場能夠走向何方，然后把所有的資源調整到這個方向上，推動整個企業(yè)去學習、去改變。

　　2009年初，思科決定進軍服務器市場，此舉最大的風險在于此前思科并沒有太多積累，并且會激怒像惠普、戴爾這樣長期合作的盟友。是穩(wěn)守路由器及交換機市場，還是挺進服務器領域，思科內部進行了非常激烈的爭論，最終還是錢伯斯拍板去做。

　　“任何企業(yè)都會看到新技術的大趨勢，但領導者要做的更多，你需要對公司進行重新定位，還要進行資源的重新整合，關鍵在于要能夠協調公司內部的利益分歧，使其向確定的方向進行傾斜。”張思華稱，思科的判斷在于虛擬化及云計算的市場已經趨于成熟，原先橫亙在服務器、網絡和存儲之間的傳統界限已經模糊，思科可以成為打通三者的整合平臺。

　　根據Gartner發(fā)布的一季度全球服務器市場調研數據，只有3歲的思科UCS服務器出貨量增長率高達70.9%，已躋身全球五強。

　　圖謀平臺化

　　有時候，錢伯斯的一些觀點更像是來自未來世界的遙遠預言，2000年時他說語音會免費，幾乎沒有人信，結果不幸言中�，F在他又有了新的說法：“視頻就是下一個語音，它將是IT的最主要形式。”你會相信嗎？

　　今年3月，錢伯斯訪華期間還不忘“推銷”思科的網真視頻會議系統，在與一位大型國企的董事長簽訂合作協議后，他還與之做了一個新約定，90天后用視頻會議系統檢查雙方團隊的合作進度。

　　與其他IT巨頭相比，思科對視頻幾乎是情有獨鐘。按照思科的構想，未來無論是消費者還是個人，在通話時都會要求看到對方，高清視頻會是一個必須條件。

　　據思科的最新數據，2011年全球的數據流量為369 EB（1EB=1024PB，1PB=1024TB），到2016年將會達到1.3ZB（1ZB=2014EB）（大于1984至2012年間的數據流量總和），IP視頻流量在數據流量中的占比將會達到86%，而每月的IP視頻規(guī)模也將達3萬億分鐘。