移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)起云涌，對電信運(yùn)營商帶來顛覆性的影響。面對越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，不甘心淪為“管道”的運(yùn)營商，紛紛打起了向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)拓展的突圍戰(zhàn)。于是，“去電信化”思維、業(yè)務(wù)基地模式、創(chuàng)新孵化機(jī)制……運(yùn)營商開始了全方位的探索。但是，與大開大合、常有神來之筆的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，運(yùn)營商的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之路走得并不輕松，效果也不盡如人意。是思維觀念的問題，還是機(jī)制體制的制約？是路徑選擇的偏差，還是互聯(lián)網(wǎng)基因的缺失？從本期《人民郵電》報(bào)將推出一組“運(yùn)營商的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略觀察”，分析運(yùn)營商在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)拓展戰(zhàn)略上的得失，敬請關(guān)注。

　　互聯(lián)網(wǎng)江湖，并購風(fēng)四起。BAT（百度、阿里、騰訊）等巨頭正在掀起并購潮，縱向涉足更廣領(lǐng)域。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的精英企業(yè)也通過跨行業(yè)并購，中場切入，在互聯(lián)網(wǎng)市場淘金。

　　一邊是狼煙遍地，一邊卻稍顯安靜。亟須通過互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略擺脫“管道化”窘境的電信運(yùn)營商，卻未見實(shí)質(zhì)性的并購舉動(dòng)。即使有業(yè)務(wù)層面的資本合作，也是引入?yún)⒐傻?ldquo;出讓”形式，而非主動(dòng)收購。對此，業(yè)內(nèi)有議論：運(yùn)營商為什么不主動(dòng)出擊并購，是互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略路徑使然，還是囿于國企體制機(jī)制，或是時(shí)機(jī)未到？

　　缺什么就補(bǔ)什么 互聯(lián)網(wǎng)巨頭熱衷并購

　　身處移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，必須不斷創(chuàng)新和變化，如何在最短的時(shí)間內(nèi)讓自己具備某方面資源或能力？“缺什么就補(bǔ)什么”的并購無疑是最好的選擇。

　　據(jù)清科研究中心《2014年中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)并購專題研究報(bào)告》顯示，2013年，中國廣義互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)共發(fā)生并購交易317起，同比大增100.6%，其數(shù)量占國內(nèi)企業(yè)總并購數(shù)量的25.7%，成為并購“龍頭”。

　　與其從頭開始，不如“一擲千金”，互聯(lián)網(wǎng)公司的雷厲風(fēng)行和實(shí)用主義在并購中體現(xiàn)得淋漓盡致。阿里收購友盟獲得移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)，投資高德地圖構(gòu)建了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)及O2O的入口；騰訊瞄準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游，并購對象包括游戲公司、傳統(tǒng)媒體公司、電商企業(yè)等；百度則圍繞核心業(yè)務(wù)加強(qiáng)和生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)，先后將糯米網(wǎng)、91無線、PPS、愛奇藝、去哪兒等眾多企業(yè)收入。

　　分析互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)頻繁并購的戰(zhàn)略意向，一為獲得核心技術(shù)，二為獲得足夠的市場份額，三為爭奪移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的入口。同時(shí)，讓自身業(yè)務(wù)領(lǐng)域更為多元化的并購，則可以分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，不至于在一棵樹上吊死。

　　運(yùn)營商并購之路難行 風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制不成熟

　　反觀電信運(yùn)營商，這幾年卻鮮有收購及并購動(dòng)作。對于這種現(xiàn)象，一位運(yùn)營商人士分析得很到位：互聯(lián)網(wǎng)公司做十宗收購，只要有一例成功，那就算成功；電信運(yùn)營商做十宗收購，但凡有一宗失敗了，那就是失敗。

　　電信研究院泰爾管理所運(yùn)營咨詢部副主任李耀華長期研究運(yùn)營商資本運(yùn)作，他告訴《人民郵電》報(bào)記者，國有資產(chǎn)監(jiān)管是極其嚴(yán)格的，容不得半點(diǎn)失誤。國內(nèi)僅有的幾起電信運(yùn)營商收購案例，都因國企體制問題，出現(xiàn)了較大爭議。

　　據(jù)記者了解，在規(guī)范中央企業(yè)投資管理的相關(guān)政策中，對“央企非主業(yè)投資”的審核非常嚴(yán)格。2010年，中國移動(dòng)曾以398億元收購浦發(fā)銀行20%的股權(quán)，就曾因“央企拓展非主業(yè)業(yè)務(wù)”而經(jīng)歷了較長時(shí)間的反復(fù)。在有關(guān)互聯(lián)網(wǎng)公司的收購中，同樣避不開“是否為主業(yè)”的審定。

　　可以想象，從電信運(yùn)營商起意并購、立項(xiàng)到審批，將經(jīng)歷一個(gè)非常煩瑣的流程，這個(gè)過程對于以速度見長、商機(jī)稍縱即逝的互聯(lián)網(wǎng)市場來說，近乎苛刻。電信運(yùn)營商即使并購成行，也很有可能出現(xiàn)“起了個(gè)大早，趕了個(gè)晚集”的結(jié)果。

　　除此之外，李耀華分析，互聯(lián)網(wǎng)公司瘋狂并購源于其“狼性”精神，電信運(yùn)營商相對仍顯封閉，習(xí)慣于保守，缺乏危機(jī)意識。之前，運(yùn)營商也試圖尋找一些前景較好的公司，前幾年，“尋找互聯(lián)網(wǎng)的瘋子”曾在運(yùn)營商中盛行，但終究對互聯(lián)網(wǎng)規(guī)則不擅長，而且在運(yùn)營商做事原則中“容忍不了失敗”，風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制不成熟，并購之事也就不了了之。