遠去的皇糧時代

初英 于江 2002/08/20

----申銀萬國證券研究所有限公司已“另立門戶”兩年，后年將要徹底“單過”。它將券商研究所真假獨立的大討論帶向潮頭，申萬市場化的獨立模式，也成為所有競爭對手的關注焦點。

----2002年7月18日下午，上海黃浦江畔的海灣大廈，一個客戶關系管理（CRM）系統(tǒng)的產品發(fā)布會正在此舉行。它像大部分類似發(fā)布會一樣，記者們剛把椅子坐熱便紛紛提前離去。似乎沒有人感到此次發(fā)布會的特別之處。

----其實，這次發(fā)布會很有些與眾不同。這套被稱為“經紀通”的系統(tǒng)，是一套非總部級、專用于證券營業(yè)部的CRM系統(tǒng)，剛一問世便在業(yè)內引起一片爭議。而且，它的開發(fā)者既不是IT公司，也非證券公司，而是申銀萬國證券研究所。一家純粹的證券研究咨詢機構自行開發(fā)軟件系統(tǒng)，并將其產品化后公開對外出售，這在業(yè)內還是第一例，看上去多少有些“不務正業(yè)”。但實際上，這次發(fā)布會的背后，是一套申銀萬國證券公司市場化的特別組合拳。

徹底獨立

----據申萬研究所所長秦曦介紹，早在2000年7月，申萬研究所便從申銀萬國證券公司獨立出來，并進行了比較徹底的公司化改造：從原來100萬元的注冊資本增資擴股到2000萬元，同時改制為有限責任公司，申銀萬國控股90%，上海萬達信息股份有限公司占有10%的股份�！捌鋵崈赡昵拔覀儎偑毩r，看到的只是遠處微弱的星光，現(xiàn)在已經看到了滿天朝霞”。秦曦說。

----據申萬研究所透露：他們的產品目前已經多達幾十個，其中既有研發(fā)咨詢類產品，也有服務類產品；2001年的市場化銷售收入為1500萬元，再包含申萬總公司支付給研究所的咨詢費，總營業(yè)收入為3600萬元。這個業(yè)績可謂同類研究機構中的翹楚。而且，今年全年4000萬元的營業(yè)額目標，也已經不是夢。

----進入2002年以來，雖然整個證券市場并不景氣，但申萬研究所上半年僅投資咨詢報告的銷售額就已超過600萬元。而在高端的財務顧問服務上，他們也已商機在握。今年初，申萬研究所成為多家上市公司的財務顧問。整個投資顧問業(yè)務的收入超過1000萬元，比去年同期增長60%。之后，嘗到甜頭的申萬研究所，干脆將其英文名稱由“研究（Research）”改為“顧問（Consulting）”。而面向營業(yè)部經理與證券經紀人的第一個軟件產品“經紀通”，在7月18日面世的當天，就接到不少營業(yè)部經理的咨詢電話。

----業(yè)內普遍認為，申萬研究所之所以能大步流星領跑，主要得益于它完全市場化的體制改革。然而，獨立分拆，企業(yè)化運作，當這一切發(fā)生在2000年的證券公司內部時，卻普遍不被看好。但申萬研究所不僅執(zhí)意去做，而且還想做個徹底：人、財、物干干凈凈地從母公司剝離出來。

----如今，申萬研究所在業(yè)內實現(xiàn)了兩點突破：首先，從2000年7月以后，申銀萬國證券公司已不再有證券投資咨詢業(yè)務資格，這一資格被申萬研究所帶走。其次，申萬研究所在中國證券業(yè)協(xié)會擁有了獨立席位，并成為理事單位。在今年證券業(yè)協(xié)會重新改選時，申銀萬國證券公司總裁馮國榮和申萬研究所董事長莊東辰博士同時到北京參加會議，并雙雙當選為協(xié)會的副會長。

巧分拆

----1999年下半年，秦曦去英國學習，2000年1月返回申銀萬國研究所，升為副所長。秦曦的腳跟剛在上海立穩(wěn)，所長莊東辰便吹響了研究所獨立的哨聲。

----事后回頭看去，申萬研究所在獨立的路上共走了4步：第一步，增資擴股，改制成規(guī)范的有限責任公司；第二步，原研究所人員全部移師新陣地；第三步，在新公司中注入證券投資咨詢服務業(yè)務；第四步，申萬證券公司委托研究所繼續(xù)行使整個公司的投資咨詢業(yè)務的管理職能，包括持牌和不持牌的咨詢業(yè)務管理。

----第一步走得還算順利。但很快，莊東辰他們就遇上了攔路虎——獨立后的費用問題。證券公司和研究所分開之后，各家將獨立核算，研究所干多少活，證券公司就相應地付多少錢。然而，當時誰都清楚，如果獨立核算一步到位，申萬研究所肯定無法自負盈虧。

----經過反復掂量，作為支持這次改革，申銀萬國證券公司高管層最后敲定：將申銀萬國證券公司原來的投資咨詢資格轉讓給獨立出去的研究所。爾后，以不低于1999年的服務標準，研究所應為總公司提供全年的服務，證券公司則打包向研究所支付服務費，總額為2100萬元/年。此合同期限為3年，期滿以后重新談判。此外，母公司申銀萬國基金傭金收入的50%也歸研究所所有。這樣一來，申萬研究所最大的股東也就成了它最大的客戶。

----有了這2100萬元的收入底線，莊東辰和秦曦開始與原研究所的50多號人逐個面談，希望他們都能到新公司去。大部分干部員工都支持研究所的獨立市場化道路，但也有部分人顧慮重重。針對此，研究所制定了一個政策，即進入新公司之后，員工的收入不低于1999年的水平，獎金則與經營效益直接掛鉤。那些不愿意進入新公司的員工，仍可在研究所工作，但卻得不到與經營業(yè)績掛鉤的那部分獎金。

----經過一番精心設計和艱苦推動，原研究所的人馬最終全部完成了“世紀遷徙”。2000年7月1日，獨立法人的新公司名副其實地掛牌成立�？瓷先�，申萬研究所是在2000年一舉轉型成功，但這次轉型前的預熱期卻長達6年。

----早在1994年底，當時的萬國證券就已看好日本野村綜合研究所的發(fā)展模式，并將其作為萬國研究咨詢業(yè)務日后3年的發(fā)展目標。很快，萬國便將電腦中心和研究發(fā)展中心合并，新的研究發(fā)展中心就這樣問世了。這個新中心的負責人，就是現(xiàn)任華夏證券總工程師的周志鋼。

----1994年的一天，周志鋼、莊東辰和秦曦分別熬了一個通宵，擬就了一份研究發(fā)展中心市場化的方案。該方案最鮮明的特點是，它不僅從研究咨詢的視角出發(fā)，而且也綜合考慮了IT系統(tǒng)架構的實現(xiàn)�？梢哉f，申萬研究所未來的產品和服務框架以及信息平臺的基本結構，在那個方案中已經成型了。雖然后來因突發(fā)“3·27”事件使該方案擱淺，但周志鋼等3人仍按計劃出訪了日本，參觀了日本野村綜合研究所，并帶回大量寶貴資料。

----那份未曾實施的方案，已經深深烙入莊東辰和秦曦的頭腦中，甚至還被貫徹執(zhí)行為申萬研究所近10年來的發(fā)展方向。

甘當“丫鬟”

----2000年，在申萬研究所的歷史上是座里程碑。但寫在碑文上的頭一句話，決不會是公司化改制，而是研究所跑步進入了“以客戶為中心”的新時代。

----秦曦認為，一家證券公司的核心競爭力主要體現(xiàn)在兩方面：大量的客戶資源和高度的客戶忠誠度。這要求證券公司必須有高質量、高水準的服務能力，而這種服務能力最終是靠研究能力來體現(xiàn)的。但在1997年前后，有人卻用“小姐中的丫鬟，丫鬟中的小姐”來形容證券公司的研發(fā)服務。跟一線的業(yè)務部門相比，研究所是“丫鬟”；但如果跟管理部門相比，研究所又因為人員素質高而成了“丫鬟”中的“小姐”。

----然而，申萬研究所很快便明確自己應該當“丫鬟”，并決意為一線的業(yè)務人員和二線的管理人員統(tǒng)統(tǒng)提供服務。不久，他們在基金服務上賺得第一桶金。

----1998年5月，在當時研究所所長莊東辰的邀請下，原本1996年因故離開公司的秦曦，在金融IT企業(yè)復旦金仕達公司經歷了兩年的市場洗禮后，又重新回到申萬研究所，任所長助理。

----在逐漸接手工作的過程中，秦曦從申銀萬國原經紀業(yè)務總部總經理張磊處了解到，當時國內僅有的兩家基金公司都表示，希望能得到申銀萬國的研究咨詢支持，并以傭金分倉的形式支付咨詢費。此時已頗具市場敏感性的莊東辰和秦曦，都預感到機會來了。

----那年“十·一”過后，莊東辰獨自跑到北京的華夏基金管理公司，兩手空空，只憑一張嘴向華夏基金管理公司推銷自己的服務產品。莊東辰很走運，華夏基金管理公司居然對他的方案非常感興趣，很快便成為申萬研究所的第一個基金客戶。而莊東辰此行最重要的收獲是，與華夏基金管理公司談成了第一個基金交易傭金分成協(xié)議。

----從北京回到上海，莊東辰立刻向總公司提了兩個條件，一是要求增加15個人，加強基金公司迫切需要的行業(yè)公司方面的研究，另外要求將基金交易傭金的8%作為研究所研究人員的獎勵基金。這兩個要求很快都得到了滿足。后來，基金分倉傭金每年都高達上千萬元，成為申萬研究所獨立化運作后的又一大收入來源。

----1998年11月2日，莊東辰將已經成立的5家基金公司和將要成立的5家基金公司的主要管理人、籌辦人召集到蘇州開會。秦曦那次干得很“職業(yè)”。他利用在IT公司學會的PowerPoint技術，制作了兩個幻燈，還特地申請了一臺彩色噴墨打印機，在每份材料上裝訂了一個彩色封面。這里的潛臺詞是：申萬研究所將要提供專業(yè)的營銷服務。

----幾個月后，申萬研究所于1999年2月開發(fā)出專為基金公司提供研究產品的基金專用資訊系統(tǒng)。這也是證券研究行業(yè)第一個基金專用產品。不過，真正為申萬研究所贏得喝彩的，是1999年成功推介網絡股板塊。

----1999年4月，美國NASDAQ的網絡行情已呈洶涌澎湃之勢，申萬證券研究所也專門設立了“網絡經濟與資本市場課題組”。1999年5月12日～13日，在上海太陽島度假村，研究所向10家基金管理公司隆重推介中國的網絡股板塊。讓他們喜出望外的是，一周后的5月19日，以網絡板塊為主流的行情突然發(fā)動，并帶來了持續(xù)兩年的股票牛市。

----申萬研究所借此一舉揚名。1999年當年的基金分傭就達到1080萬元，全國排名第二。到了2001年，申萬研究所已經以1150萬元的基金分傭和11.3%的市場份額高居榜首。

不怕斷“皇糧”

----目前，業(yè)內基本看好券商研究機構的獨立經營，但又不敢過多恭維申萬模式。人們普遍擔心， 3年的“皇糧”合同眼看到期，如果沒有“皇糧”，申萬研究所還能活嗎？申萬研究所自認為沒問題，但并不是因為當前和預期收入有多樂觀，而是因為他們有成長性的企業(yè)文化。

----一竿子到底抓銷售，是申萬研究所初期文化的主色調。剛獨立那會兒，研究所連一個專職銷售人員都沒有，在軟件公司負責過營銷、當時身為申萬研究所所長助理的秦曦，成為了第一個銷售員。他背著一摞摞當時還印刷粗陋的研究報告，一家一家地走基金公司，串營業(yè)部。跑了一段時間后他發(fā)現(xiàn)，坐慣證券公司辦公室的研究員們，幾乎都沒興趣做市場，他只好到社會上招聘銷售人員。目前，申萬研究所已經有了一個16人的銷售部，但在13位專職銷售人員中，只有一人有證券從業(yè)經驗。

----隨著公司的銷售逐漸走上正軌，銷售與研究部門的矛盾也浮出水面。銷售部門抱怨研究部門的產品不符合客戶需要，而研究部門卻覺得銷售部門不懂業(yè)務，帶回來的客戶需求是吹毛求疵。

----2001年8月，為了解決這兩部門之間的矛盾，秦曦提出以市場為導向的產品發(fā)展策略和組織策略，并以電子郵件方式發(fā)送給全體員工。緊接著，在莊東辰的倡導下，一場關于“以研究為主，還是以市場為主”的大討論在全研究所展開。

----辯論了兩個月后，申萬研究所真正走到了歷史轉折點。10月，莊東辰向全所干部員工做了題為“關于當前工作若干問題的幾點意見”的報告，正式確定了“以市場為導向，以客戶為中心”的基本經營管理理念。申萬研究所徹底從“研究導向型”轉為“市場導向型”。這一過程充滿了痛苦與抉擇，也曾有一些員工因無法認同而選擇離開。

----如今，申萬研究所已經不再摸著石頭過河，他們給自己繪制了一套“作戰(zhàn)圖”。按照圖中的規(guī)劃，僅銷售部就有3層結構：前臺是銷售，中臺是營銷策劃，后臺是客戶管理。目前，前臺和后臺已經基本到位，尤其是后臺客戶管理水平，申萬研究所很是自豪。

----據了解，申萬研究所自己擁有一個10人的信息中心，在所有證券研究機構中堪稱技術“大哥大”。這支技術隊伍能否如愿以償地成為研究所下一個創(chuàng)利大戶，它開發(fā)的“經紀通”營業(yè)部CRM系統(tǒng)又能否爆出熱賣冷門，目前都還是未知數。但它只要足以支持全所的市場化和信息化戰(zhàn)略，申萬研究所已經覺得很OK了。

----眼下在申萬研究所的整個銷售結構中，唯有中臺營銷還不成氣候。在秦曦看來，營銷很難靠系統(tǒng)實現(xiàn)，它實際上是咨詢營銷的同義詞。但他表示，咨詢服務本是申萬研究所的強項，他們接下來要做的是，進一步從制度上使前端銷售和后端研究實現(xiàn)無縫連接，而這個過程就是營銷策劃。

----如今，那場震動全所的大辯論已經平息一年，明確的市場戰(zhàn)略給研究所帶來份厚禮：一條相對完整的客戶鏈。據秦曦透露，申萬研究所目前有低端營業(yè)部客戶110多家，再加上中國最高端（基金公司、保險公司、大型投資管理公司以及部分上市公司）客戶，他們的客戶總量已超過200個�！拔覀兓玖私庾畹投丝蛻舻男膽B(tài)，也掌握最高端客戶的需求。然后往中間擠，可以擠到一個讓我們非常主動的層次，在那里做出標準化的產品和服務平臺�！鼻仃卣f。

----這聽上去很誘人。但誰又敢說勝算在握？

----據了解，申萬研究所2001年的成本約在3500萬元附近。設想，假如后年真斷了“皇糧”，申萬研究所還要從申銀萬國內部客戶處再拿到2000萬元以上，才能保證收支平衡。

----已有分析預測，今明兩年還會有券商研究機構走申萬研究所之路。然而，市場到底能容納幾家獨立的證券咨詢機構還不得而知。但有專家認為，對連鎖價格戰(zhàn)的恐懼，有可能會暫時阻礙證券咨詢領域的市場化進程。

----證券研究機構與證券公司的關系

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