去年以來，全球通信制造業(yè)一直呈下滑態(tài)勢，國際大公司的巨額虧損及破產的警訊頻傳，有關通信投資將可能成為資金黑洞的預言甚囂塵上。
中國的通信制造業(yè)能否一枝獨秀？經過高速發(fā)展的中國通信業(yè)在去年達到了頂峰，所以有投資銀行預言，頂點已過，產業(yè)正在走向下滑線。這一點從今年第一季度開局的結果來看，已經初見端倪，而中國電信南北分拆的正在進行時更使國內市場增添了變數，這樣的環(huán)境變化和政策調整使得今年中國的通信業(yè)頗顯微妙，也使得制造商面臨著嚴峻的考驗。
(一)新上海貝爾即將試水
經過近三年的艱苦努力，阿爾卡特與上海貝爾的合并已進入關鍵階段，業(yè)內樂觀的看法是這個包含改制、轉股、并購三大主題的復雜談判將于下半年完成。有分析報告指出，這件2001年國內IT界最引人矚目的合并案，給國內通信制造商造成的影響也許在短期內還無法凸現，但是它的預警作用是顯而易見的，從長遠來看勢必會影響深遠。
土洋結合做大通信生意
1998年，國內通信設備制造商實現了“群體突破”，“巨大中華”浮出了水面，倍受各方關注。但1999年初電信的分營，一度使通信制造商們走入低谷。在不斷地調整過程中，巨龍首先被淘汰出局。面對這一切，上海貝爾卻一直以合資企業(yè)的特殊身份低調出現，但卻享受著骨干網高額利潤帶來的豐厚回報。而阿爾卡特基于多年來兩者結下的戰(zhàn)略伙伴關系，于1999年底介入老貝爾，不僅僅是在營銷上，更涉及到管理及研發(fā)。同時，阿爾卡特知道老貝爾在國內成熟完善的營銷體系及市場基礎的價值，加上上海本身雄厚的工業(yè)基礎和良好的投資環(huán)境，以及遠遠低于國外的生產成本，阿爾卡特有理由相信，與老貝爾的合作是躲過國外通信行業(yè)近年來日漸衰退大勢的好辦法。
從另一方面來講，阿爾卡特作為在中國通信市場中外國公司的代表，與通信行業(yè)中本地公司代表的老貝爾合作，意味著外資公司在中國通信市場的進一步本地化，兩家公司長處的結合以及不足的彌補，均可能使新公司成為中國通信產業(yè)中的巨無霸。
對老貝爾來說，由于新公司是阿爾卡特控股，并承諾將取消對老貝爾所有技術的開放限制，合并后的新貝爾有權直接進入阿爾卡特全球技術庫，并且新公司未來的研究開發(fā)中心將成為阿爾卡特全球最大的研發(fā)中心之一。這些都將一舉扭轉老貝爾原來研發(fā)能力較弱的局面，使其成為一個擁有強大研發(fā)隊伍與研發(fā)力量的新企業(yè)。
當然，設想的結果須等到阿爾卡特與老貝爾完成合并之后，這需要一段時間。
國際市場將是發(fā)展重點
由于上海貝爾與阿爾卡特中國公司的合并，是國有與外資兩種不同性質企業(yè)的合并，合并后的名稱都顯得特殊。新企業(yè)的中文名稱是“上海貝爾阿爾卡特”，而英文名稱卻是Alcatel Shanghai Bell。這個小小細節(jié)的后面是雙方對合并后發(fā)展思路的一種微妙布局。
在國內，新貝爾仍然是一家重要的通信設備制造商，依然要在市場上與中興、華為等通信企業(yè)一比高下。但在國際市場，由于老貝爾本身就是合資企業(yè)，在國際上有一定的知名度，國際化程度也比較高，加上阿爾卡特是國際知名的通信企業(yè)，合并后新貝爾將國際市場作為今后的發(fā)展重點，這是毋庸置疑的。
老貝爾目前在海外的銷售人員約300名，2001年老貝爾在國際市場的銷售額約為1.2億美元，而新貝爾2002年的銷售額計劃是在2001年的基礎上翻一番。這其中的增長肯定不完全是由于同阿爾卡特合并而帶來的。
但是，合并不是沒有阻力。合并后獲得更大投資并納入阿爾卡特全球化運營體系的新公司將非常國際化，這反過來會給阿爾卡特的全球布局帶來影響。如果新貝爾的產品出口歐美的能力大大增強，那么勢必會影響阿爾卡特總公司的利益，從而造成新公司在短期利潤和長遠發(fā)展之間的矛盾。
此外，合并后新企業(yè)的英文名稱是以阿爾卡特為主，這樣必然使老貝爾開拓國際市場的雄心受到影響。對國際通信業(yè)而言，Alcatel Shanghai Bell只是阿爾卡特亞太生產制造基地的一個代名詞，也是阿爾卡特理順內部關系的一大舉措，業(yè)界并不會因此而對阿爾卡特產生太大的興趣。另外，合并前的老貝爾一直是以合資企業(yè)的身份出現在國際市場中，從支持民族工業(yè)的角度出發(fā)，中國政府可能會傾向于扶持中興和華為。
產品重在推新
隨著阿爾卡特全面滲透到老貝爾的業(yè)務中，原來兩公司的合資公司所經營的移動業(yè)務(老貝爾將GSM和CDMA劃分為“移動業(yè)務”)將會融入到新公司中。而移動產品是老貝爾合并后準備重點投入研發(fā)的方向。
老貝爾已經意識到，GSM的國內市場已經基本飽和，剩下的邊遠地區(qū)很難收回投資，所以GSM只能加大研發(fā)力度，同時走國際化的路線。但對CDMA，新貝爾則會將目標放在國內。在與三星的合資企業(yè)正式啟動后，估計將加強CDMA基站與手機的研發(fā)，并希望在明年第二輪CDMA招標中搶占更多的市場份額。對老貝爾的傳統(tǒng)業(yè)務，由于S1240交換機一直是其最為穩(wěn)定的市場，老貝爾認為只要保住三分之一的市場份額即可，此外會將更多的精力投入到交換機的升級換代上，讓改良后的傳統(tǒng)產品更具市場競爭力。
對于阿爾卡特的長項，新貝爾則肯定會重點出擊。在阿爾卡特ADSL寬帶接入系統(tǒng)全球領先的基礎上，新公司在合并關系理順后必然會對業(yè)界產生較大沖擊。而阿爾卡特另外一項領先技術高端傳輸，在合并后必將加大其本土化的程度，降低成本，再加上老貝爾原有的低端傳輸，兩者正好齊頭并進，全面出擊通信傳輸市場。據悉，目前阿爾卡特在成都的傳輸部分已經基本合并完畢。
可以預見，今年新貝爾將會在CDMA、ADSL市場上與國內設備制造商展開激烈的競爭。
當然，這些都需要在新貝爾完全成型之后。目前來說，由于老貝爾的產品以前一直比較單一，阿爾卡特的并入雖然讓業(yè)界看到了新貝爾產品多元化的未來，但無論是兩者產品的有機結合、新產品的研發(fā)還是阿爾卡特產品的本地化，都需要一個較長的周期，不可能在短期內改變新公司產品單一的局面。
新貝爾管理模式面臨考驗
按照合并計劃，估計新公司今年下半年才能初見端倪。正在合并過程中的新貝爾合并后的工作重點似乎并不是研發(fā)和市場，而是管理。
老貝爾經過十幾年的發(fā)展，已經走過了最繁榮的時期，十幾年來蘊藏的能量已經基本釋放完畢，重新積蓄力量的道路還很漫長。合并后，新貝爾如何充分利用整合后的優(yōu)勢，逐漸再走向繁榮，不僅僅是時間的問題。
雙方合并過程中，機構重組是個很大的問題。首先，新貝爾的內部管理流程要進行優(yōu)化，管理人員也需要更新；同時，新貝爾計劃領導層將以少壯派為主，并采取中西結合的管理模式，一切向國際化的標準看齊。這中間一個有利的前提是，老貝爾一直比較重視各個層面人員的培訓，并及時組織領導和員工學習國外的經營理念，努力適應從組織機構到企業(yè)文化上的轉變。
此外，盡管新貝爾仍然是合資企業(yè)，但畢竟原來是中方控股，很多方面還是按照中國的思維方式與管理模式行事。一旦變?yōu)橥夥娇毓珊�，中西方文化的沖突必然會在管理中體現出來，兩種管理模式與經營理念的碰撞與統(tǒng)一需要較長的磨合期。
據悉，目前阿爾卡特的管理人員已陸續(xù)介入新貝爾的核心管理層，而且市場、研發(fā)、生產、管理四大平臺均有阿爾卡特職員參與其中。為了保持內部的穩(wěn)定，新貝爾將采取了盡量減少裁員的做法，以便將損失控制在最小范圍內。
不管合并過程何時結束，業(yè)界一致認為，阿爾卡特在國內的生產制造中心進入新貝爾后，無疑會給新貝爾帶來豐厚的利潤保證。而雄厚的資金將使新貝爾有實力加大研發(fā)投入，這是其他國內通信制造商無可比擬的優(yōu)勢。這樣，國內通信制造業(yè)很有可能形成新貝爾與華為、中興三足鼎立的格局。
(二)東信點擊3G
“3G標準的問題，我覺得一切都應該由市場來決定，由市場來導向�！笔├^興先入為主的“市場論”，使人感受到中國移動通訊市場已經走到了關鍵的時刻。而在他的背后，東方通信從以手機為主導的產業(yè)布局逐步展開。
東信守勢變?yōu)閺姽?/b>
長期以來，東方通信一直默默地扮演著OEM(代工)的角色。在很長的一段時間里，許多人并不知道，你手中的摩托羅拉手機可能就是東方通信造的。因為到1997年7月，東方通信生產的手機就已累計達150萬臺，也就是說在當時全國1000萬移動電話用戶中，有六分之一的用戶手中使用的是東方通信生產的手機，但它們都貼著“摩托羅拉”的牌子。
正是經歷了這樣一個過程，東方通信的實力悄然形成。在移動3G時機逐漸成熟的今天，施繼興苦心經營的東方通信開始轉守為攻。“東方通信CDMA2000商業(yè)試驗網今年建成，WCDMA也正準備做網絡設備。從3G商業(yè)網試驗到真正建設，中間會有兩年的時間，這足夠我們進行相關操作。”施繼興稱。
能夠支撐起施繼興信心的，是東方通信已建成國內生產能力最大的年產500萬部CDMA手機生產線。而且，由于東方通信最早致力于CDMA基站及手機的研發(fā)，較之其它僅有家電生產背景的CDMA手機廠家，無論在技術上、經驗上所具有的優(yōu)勢不言而喻。同時，為整合出一條從上游微電子元器件到下游終端產品的移動通信產業(yè)鏈，東方通信還將投入15億美元巨資，興建一個類似諾基亞星網工業(yè)園的“活水寬帶通信系統(tǒng)城”。
為了在3G市場獲取有利地位，施繼興已經開始全方位的搶占2.5G移動通信市場。2月，在國內市場大肆熱炒CDMA時，東方通信趁勢同時推出3款CDMA手機。更出人意外的是，在中國移動GPRS尚未正式大規(guī)模放號的情況下，東方通信率先就已推出了兩款GPRS手機，在營運商及手機用戶那里均樹立了領先的形象。
就今年的業(yè)務而言，施繼興自信的說，東方通信的增長速度會超過50，其中增長最快的是手機，已經占到總業(yè)務量的2/3。
中國3G要跨越式發(fā)展
“在3G上，中國完全可以實現跨越式發(fā)展。只要政府能夠出臺有效的風險防范對策，中國的3G產業(yè)就一定能夠走在全球前列。”施繼興認為，中國發(fā)展3G業(yè)務的主要障礙完全可以在市場開放的前提下得到有效解決：應用內容開發(fā)可以跟蹤市場逐步推廣；規(guī)模市場支撐了產品成本的降低；市場導向決定了技術體制的選擇；市場推動才能加快3G制造業(yè)發(fā)展。
而就全球市場來說，歐美國家發(fā)展3G業(yè)務乏力，美國3G規(guī)則混亂無序，歐洲3G牌照售價太高，日本的獨家試驗又未顯規(guī)模市場前景。全球3G移動業(yè)務中心正出現向亞洲特別是中國轉移的趨勢。
“我多次提議，政府應立即發(fā)放3G牌照！”作為中國移動通信聯合會副會長、國產手機企業(yè)首腦論壇主席的施繼興表現的非常急迫。而對信息產業(yè)部認為在3G問題上應采取穩(wěn)建為主的政策，施繼興持有不同觀點，“這個方面不一定要完全解決問題才發(fā)牌照，可以在過程中解決問題�！�
為此，他還提供了一組數據。如果眼下首期就發(fā)放5-6張3G牌照，按照3G移動運營網初建規(guī)模超過2000萬用戶才能達到必要的覆蓋計算，則總體啟動將會超過1個億的網絡用戶，需要投資約2000億元，這就可望拉動國民生產總值1的增長。
施繼興還提出了更為詳細的3G移動運營牌照解決方案：3G移動運營牌照發(fā)放對象應該包括目前所有的電信營運商；同時，應創(chuàng)新3G業(yè)務運營機制。建議采用開放式集資方式，優(yōu)先吸收部分國內資本、民營資本，下設各自控股的獨立經營子公司。初期吸收國內資本金不少于30，這樣有利于激活和創(chuàng)新業(yè)務機制。等到業(yè)務拓展一兩年以后(用戶至少1000萬以上)再以溢出高價適度接收外資投入。
此外，施繼興認為3G跨越式發(fā)展有利于我國的3G知識產權開發(fā)和管理。例子是，日本NTT DoCoMo公司因其先行一步進行3G商業(yè)網試驗，獲得許多WCDMA技術知識產權。既然中國擁有最大的3G市場，在全部3G商用網試驗和業(yè)務推廣應用過程中，應該當仁不讓的獲得自己在商業(yè)運行中產生的3G知識產權。而這些實用的3G知識產權必要時可以與擁有其他3G知識產權的廠商進行交換。
東信手機全面升級
就在3G成為通信市場熱點的同時，從去年開始，國外很多大電信公司如AT&T、環(huán)球電訊等紛紛陷入困境，對即將啟動的3G蒙上了一層陰影�！斑@些，很大程度上是因為國際大電信公司的應變能力差、惰性大造成的，但這就給中國人創(chuàng)造了一個很好的追趕機會�！笔├^興對此有充分的信心，“國外一些大牌公司在應用性產品的開發(fā)方面跟不上形式，諾基亞去年一年在它本國都沒有開發(fā)出一款新手機。因此，國產手機的市場份額大幅度提升是很正常的�！�
對于全球移動通信市場特別是手機市場正在發(fā)生的上述變化，施繼興指出，自全球2G移動通信全面進入成熟期后，產業(yè)鏈進行分段專業(yè)化的趨勢越來越明顯。特別終端產品手機的應用開發(fā)，正在加快分解到中小專業(yè)化設計和開發(fā)公司，而生產則高度集中于那些能提供快速服務的專業(yè)制造企業(yè)。任何企業(yè)要想重復大牌跨國公司產業(yè)鏈集中管理模式已經行不通，何況這些大牌公司的產業(yè)鏈也正在進行分離和重組。
“東方通信正根據全球發(fā)展趨勢——產業(yè)分段戰(zhàn)略化，把開發(fā)、產品、銷售分離出去。我們第一步采取了分段的措施，也就是所謂的虛擬運營。東信自己研發(fā)有限的幾個平臺或幾項技術，其他的包括制造完全找策略聯盟去做，當然打牌子的還是東信。”施繼興解釋說，“我們周圍會有二十幾家公司與我們進行合作開發(fā)。這樣做手機就會非常專業(yè)化、市場化，要象溫州人做鞋子一樣，能夠隨意集成起來。”
對于手機業(yè)務，施繼興的認識十分清晰，“現在，手機業(yè)已進入了資訊導向時代，不是論誰的品牌好，而是論誰的資訊好；同時手機業(yè)也進入了成本導向時代，誰的價格低誰就有競爭力。在這些方面我們是很有優(yōu)勢的�！笔├^興的信心自然而然的會表現到計劃中去，“我們今年的手機產銷應比去年增加兩倍。去年是兩百萬部左右，今年能達到六百萬部左右吧！”
對于曾經以提供網絡設備為主的東信來說，盡管有手機業(yè)務的快速發(fā)展作支撐，但對網絡基站業(yè)務的下降施繼興還是表示了不滿，“今年，我們的網絡基站業(yè)務將只占全部業(yè)務的1/3左右。這是因為基站系統(tǒng)設備市場高度分散化造成，不象早年模擬網時，就是兩三家，高度壟斷，現在基站設備廠商已有十幾家。更主要的是，基站就不象手機業(yè)務那樣高度市場化，公平性相對要差一點。”
(三)周寰：大唐電信TD-SCDMA產業(yè)化中生存
2002年，大唐電信TD-SCDMA產業(yè)化進程明顯加速。3月8日，注冊于北京中關村高科技園區(qū)的大唐移動通信設備有限公司(簡稱大唐移動)正式掛牌成立。此舉標志著TD-SCDMA從系統(tǒng)到終端已全面進入產業(yè)化階段。盡管有來自業(yè)界不同的聲音——大唐的市場運營能力不像在技術研發(fā)上那么有實力，但大唐電信董事長周寰對此表示理解，“按照國際標準，真正辦成一個事實上的產業(yè)，這確實要走一段很漫長的、很艱辛的路�！蓖瑫r，周寰指出，“TD-SCDMA應該能在一兩年內做到產業(yè)化。當然，我們必須要做產業(yè)群，單靠大唐和西門子絕對形成不了TD-SCDMA的氣侯。我們必須吸引國內外，特別是國內廣大的電信制造商參加到TD-SCDMA的產業(yè)聯盟里來。這樣，我們才能夠說服電信運營商采用這個系統(tǒng)，形成TD-SCDMA的廣大市場。我們一定要爭取政府的進一步的支持。我想這三方面工作做好，我們就能夠實現產業(yè)化�！卑凑罩苠颈磉_的這一產業(yè)化思路，大唐移動將在短期內完成內部實驗網上TD-SCDMA系統(tǒng)的各種業(yè)務開發(fā)，完成由信息產業(yè)部統(tǒng)一組織的網絡測試；并與運營商聯合進行現場實驗，在真實環(huán)境下驗證TD-SCDMA的技術和應用，同時完成手機產品原理樣機和芯片的開發(fā)。為此，大唐將通過私募方式建立國際化的多元投資體系，并積極引進國際先進的管理經驗；在市場拓展方面，大唐還將實行開放的、優(yōu)惠的知識產權政策，營造多廠家供貨環(huán)境；同時，通過加強與運營商的交流和現場試驗，爭取到電信運營商對TD-SCDMA的支援。據透露，TD-SCDMA的商用化產品，將在2003年開始大規(guī)模進入市場。而大唐移動不但要在國內市場占有主要份額，同時還將打入國際市場。
(四)張?zhí)澹褐信d通訊謹慎海外上市
2001年中興通訊移動產品效益顯著。2001年度年報公布，實現主營業(yè)務收入93.3億元，同比增長106，凈利潤57億元，同比增長66。值得注意的是，在報告期內，盡管公司總股本由原來的41340萬股增加到55608萬股，但每股收益由2000年的0.829元上升至2001年的1.026元。移動通信產品在主營收入中的比重達41，首次超過交換機及接入產品，達到了創(chuàng)記錄的37億余元。這樣，公司新舊業(yè)務實現了平穩(wěn)過渡。中興通訊移動通信業(yè)務的“突破性進展”，主要來自中國聯通對CDMA系統(tǒng)項目的全面啟動和公司GSM產品市場的全線鋪開，相關業(yè)務收入構成公司去年最主要的收入來源。中興并沒有停止在其他領域前進的步伐。3月12日，中興高端路由器獲得了國內首張高端路由器入網證書。4月，中興通訊與中國電信集團公司簽訂中國電信NGN實驗工程設備合同，將分別在深圳和廣州為中國電信集團的深圳電信公司提供下一代網絡實驗網設備，其中包括中興軟交換核心設備和各類網關設備。此次合作鞏固了中興通訊在電信市場基礎設施領域及向下一代網絡演進領域的業(yè)界領先地位。然而，人們更關心的是中興通訊的海外上市。去年10月，香港有消息稱，中興通訊董事長張?zhí)灞硎驹摴竞Ｍ馍鲜泄ぷ髟诨I備中。由于當時納斯達克市場表現低迷，投資者興趣減弱，因此未將公司上市。等待時機成熟后再上市，上市資產將包括公司國際業(yè)務、CDMA業(yè)務、寬帶及傳輸業(yè)務。今年，中興通訊的步伐將進一步加快。年報顯示：中興通訊將2002年主營業(yè)務收入鎖定在120億元，同比增長近30。對此，張?zhí)宄錆M信心。
(五)任正非：深圳華為海外掘金
當國內電信市場還是一片紅火的時候，任正非在2000年初就含蓄地預言：“IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷一些�！�
任正非絕對是國際電信領域的戰(zhàn)略家，數年前就將觸角拓展到海外市場。雖屢戰(zhàn)屢敗，但今天深圳華為終有上佳表現——2002年首季公司海外市場盈利可觀。一直低調的深圳華為，去年2月將其電氣業(yè)務部門(現在的安圣電氣有限公司)作價7.5億美金出售給美國艾默生電氣。這使華為公司能夠集中精力在電信和數字通訊設備的核心業(yè)務上。10個月后，華為在印度成立了中國首家獲得CMM四級國際認證的華為印度研究所。至此，華為在軟件開發(fā)過程管理和質量控制方面邁入世界先進行列。華為印度研究所一位負責人表示：“作為產品開發(fā)公司，華為將致力提高整體的技術水平，不斷優(yōu)化和完善流程體系，使項目開發(fā)高速、高效地進行，最終向用戶提供客戶化的業(yè)務解決方案和高質量的尖端科技產品”。
其實，海外戰(zhàn)略所取得的一系列成功與任正非的整個產業(yè)布局密切相關。具體到國內市場拓展，深圳華為表現得同樣迅猛。今年3月，華為啟動“陽光2002”二級渠道分銷認證計劃。按照該計劃的構想，華為公司將在近期面向社會公開招募二級渠道合作伙伴，包括區(qū)域分銷商、區(qū)域代理商、高級認證代理商、行業(yè)集成商等。4月，華為市場得到進一步拓展。華為公司在北京國賓酒店成功召開了其網絡產品高級分銷商合作簽約儀式，此次與華為公司簽約的分銷商均為IT業(yè)界著名的專業(yè)渠道分銷商，分別是深圳和光現代商務股份有限公司、上海威達高科技(集團)有限公司、深圳市信誠科技發(fā)展有限公司等三家公司。
然而，在海外掘金取得巨大成功之后，華為總裁任正非仍然保持低調。他在今年2月訪問日本時說：“我們不是來感受異國春天的氣息，欣賞漫山遍野的櫻花，而是為了來學習度過冬天的經驗�！�
