在整體通信行業(yè)收入增速放緩以及國家成本壓降政策的諸多不利因素影響下，運營商為突破困境都在積極尋求破局之法：中國移動積極實施體制變革，降低內(nèi)部運營成本提升效率；中國聯(lián)通則廣泛尋求社會化合作，企圖利用社會資本助力自身業(yè)務發(fā)展；中國電信則通過優(yōu)化整體經(jīng)營模式，至上而下采取網(wǎng)格化劃小經(jīng)營的新型經(jīng)營模式。

　　實際上，從2013年開始，電信就積極推進網(wǎng)格化劃小經(jīng)營模式，到2015年已經(jīng)基本成型，并且處于不斷優(yōu)化和完善之中，通過網(wǎng)格化劃小經(jīng)營，電信自身的業(yè)務發(fā)展及收入均有提升，我們以廣東電信為例，2015年，廣東電信收入增幅約5%（增值稅口徑），收入份額突破33.3%，時隔五年之后再次實現(xiàn)“三分天下有其一”，不難看出，在實施網(wǎng)格化劃小之后，廣東電信整體經(jīng)營情況得到了較大的改善，這是值得通信行業(yè)其他運營商借鑒的。

　　下面，賽立信通信研究部將簡單解析電信網(wǎng)格化劃小經(jīng)營的一些思路和優(yōu)勢，以供學習和參考。

　　所謂網(wǎng)格化劃小經(jīng)營是指運營商通過對整個大片的區(qū)域市場進行劃小，然后根據(jù)客戶的類別及地理位置建立網(wǎng)格，再通過劃小團隊對所屬網(wǎng)格區(qū)域進行針對性拓展。

　　1.通過網(wǎng)格化劃小經(jīng)營提升業(yè)務經(jīng)營效率。劃小之后，前端小CEO拓展團隊的權利被放大，這大大縮短了業(yè)務審批的流程和施工工期。

　　2.通過網(wǎng)格化劃小經(jīng)營提升客戶經(jīng)理積極性。劃小之后，客戶經(jīng)理的待遇與自身拓展績效掛鉤，浮動范圍更大，這就使得一線的客戶經(jīng)理拓展用戶的積極性大大增強。

　　3.通過網(wǎng)格化劃小經(jīng)營規(guī)避某些經(jīng)營風險。劃小之后，每個團隊獨立運營，小CEO擁有自主的人事權、財權、傭金分配權等權利，這就突破了集團公司的政策限制，規(guī)避了可能帶來的受賄、行賄、濫用職權等經(jīng)營風險。

　　第一步：建立省-市-區(qū)-營服中心經(jīng)營體系；

　　第二步：將用戶分群，主要分為公眾和政企兩大市場；公眾包括城市家庭、流動市場、農(nóng)村三大細分市場；政企包括行客、商客、校園三大細分市場；

　　第三步：組建劃小團隊，實施針對性拓展；劃小團隊的組建主要包括內(nèi)包和外包兩種方式：

　　○ 內(nèi)包：選擇優(yōu)秀客戶經(jīng)理當CEO，通過代理商協(xié)助招募人員組建團隊，擁有“績效考核”、“招人留人”等權力；

　　○ 外包：代理商招募人員自組團隊，客戶經(jīng)理以渠道經(jīng)理職責，與代理商業(yè)績掛鉤，打造“1+1+N”團隊（1名商客經(jīng)理+1個快捷服務中心+N名行銷人員）；

　　第四步：建立倒三角支撐體系，協(xié)助劃小團隊完成用戶拓展及維系等工作。

　　倒三角支撐主要包括“三大集約”工作：業(yè)務集約工作計劃、裝維集約工作計劃、投訴集約工作計劃。

　　首先，通過網(wǎng)格化劃小經(jīng)營，改變了電信運營商過去對市場指標性導向的粗放式發(fā)展，從而轉變?yōu)橐允袌鰹閷虻木毣芾砗途珳驶癄I銷。劃小之后，每個網(wǎng)格都有專門的團隊負責，并能根據(jù)用戶需求，提供個性化的解決方案，大大提高拓展成功率，做到精準營銷。此外，通過劃小，整個經(jīng)營權力不斷下放，前端團隊的獨立性更強，自由度更高，管理起來更加精簡高效，而集團公司只要加強對小CEO的考核即可，這無形中簡化了整個集團公司的管理層級，形成了以劃小團隊為主要考核對象的精細化管理模式。

　　其次，通過網(wǎng)格化劃小經(jīng)營，達到降本增效的目的。劃小之后，原來復雜的管理體系變得精簡，運營成本隨之下降；同時，審批流程也大為縮短，經(jīng)營效率明顯提升；此外，劃小團隊部分采取外包形式，借助社會代理商進行拓展，進一步降低了自身的經(jīng)營成本和風險。

　　第三，通過網(wǎng)格化劃小經(jīng)營，使得前端一線客戶經(jīng)理的拓展積極性大為提升。劃小之后，劃小團隊成為最重要的營銷單元，承載著最前端的拓展重任，為此，電信對前端承包團隊給予“基本工資+月度績效工資+超收激勵+其他獎金”薪酬激勵機制，鼓勵承包團隊高認領高提成，這樣，團隊成員便有了極大的拓展積極性，因為績效越高，收入便越高，且上不受限，此外，對劃小團隊的小CEO來說，承包之后，權責共擔，對整個團隊擁有絕對的領導權力，這已經(jīng)不再是簡單的上下級關系了，而是類似于給小CEO一次自主創(chuàng)業(yè)的機會，讓小CEO當老板，帶領團隊共同發(fā)展，可想而知，這定會大大激發(fā)小CEO的潛能，提升他們的拓展積極性。

　　第四，通過網(wǎng)格化劃小經(jīng)營，能大幅提升營銷覆蓋范圍，受眾更廣，對產(chǎn)品銷售及業(yè)務產(chǎn)能提升作用有較強促進作用。在劃小機制下，電信大范圍招募社會行銷人員、以及樓宇物業(yè)、企業(yè)關鍵人等作為拓展的觸點，并給于酬金牽引他們進行用戶信息搜集、拉動用戶入網(wǎng)，如此，電信實際的營銷成員數(shù)量大大提升，所覆蓋的場所和區(qū)域也有明顯提升。

　　就目前的發(fā)展情況來看，電信在實施了網(wǎng)格化劃小經(jīng)營之后，整體運營效率和收入均有提升，劃小所蘊藏的潛力也逐步被激發(fā)，但同樣，由于劃小所產(chǎn)生的問題也在不斷增多，如基礎任務太高、權責利不匹配、缺乏有效的營銷手段等，都成為影響劃小團隊拓展的障礙，只有不斷地優(yōu)化才能將劃小經(jīng)營模式貫徹到底，執(zhí)行到位，對其他運營商而言，劃小經(jīng)營模式有著極強的借鑒意義，雖不能完全意義上的照搬照套，但對部分區(qū)域、部分業(yè)務進行嘗試，可能會有意想不到的效果和收獲。