隨著中國金融市場的快速發(fā)展，金融行業(yè)競爭形態(tài)的持續(xù)演化，以及監(jiān)管力度的不斷加強，IT咨詢服務公司對金融企業(yè)的商業(yè)智能解決方案，也面臨著不斷的創(chuàng)新。

　　在主題為“乘數(shù)據(jù)之舟，達價值彼岸”的文思海輝商業(yè)智能解決方案研討會上文思海輝金融事業(yè)群客戶關系管理業(yè)務線副總經(jīng)理、服務營銷轉型首席顧問耿海鵬在客戶管理之道分論壇分享了營銷架構和流程的轉型。

　　以下為演講實錄：

　　題目可能跟今天的主題稍微有點不同，原因在哪呢？今天我不講IT，原因很簡單，銀行最根本的是什么？我曾經(jīng)跟很多銀行行長在一塊交流，我就問過他們什么是銀行的核心資產(chǎn)？有很多銀行跟我講信貸資產(chǎn)、同業(yè)拆借等等這些，我們今天就反過來講一講，銀行現(xiàn)在都在談轉型體系，怎么轉？

　　首先我們來看，其實這個轉型是個口號，這個口號已經(jīng)跨越了千年了，這個口號到現(xiàn)在為止還在叫，不管是IT的還是業(yè)務的。第二我們看一看，這個口號叫出來，現(xiàn)在銀行都在轉。第三，看一看同業(yè)的轉型給我們的一些啟示。

　　這個口號大概在上世紀90年代初的時候我從中國銀行聽到的，因為中國銀行第一次引入了所謂以客戶為中心，那時候我的理解是什么？以客戶為中心就是能把客戶做成客戶只有一個帳戶，希望這個客戶本幣、外幣，乃至他在我們銀行所有的金融行為都歸集到這個帳戶之下及因此，引申出了什么呢？包括招商銀行自以為得意的產(chǎn)品一卡通金卡，這就是所謂的一卡通，這也是以客戶為中心這個口號所引發(fā)的變革，引用一個網(wǎng)絡語言一個滿頭銀發(fā)的血案，這也是一個血案，導致銀行投入了特別多，建行為這一個投入了二三十個億，進行硬件的重新設計。也就是說，這個口號刺激了到現(xiàn)在為止銀行的從硬件、軟件、體系架構整體的轉變。

　　所以說，現(xiàn)在好多銀行都在講我要轉，戰(zhàn)略層面怎么轉？董事長認為轉型會解決生存和發(fā)展的問題，然后提出了所謂核心競爭力的提升，最早以姜建清行長提出叫做核心競爭力建設，在國內(nèi)03年啟動了這個，形成了國內(nèi)銀行業(yè)以工行為代表進行轉型的起點。接下來我們看到所謂銀行在轉變的服務，工農(nóng)中建交、招商銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行，97、98年是個分水嶺，97、98年是客戶陪著笑臉到銀行辦業(yè)務，咱們的柜員是可以板著臉的，突然97、98年之后銀行的柜員可以微笑著服務了，出現(xiàn)了這樣的狀況。但到現(xiàn)在為止，大家突然看到銀行服務的標準甚至提出要和航空公司的服務模式一致，甚至要超越。那就是說，銀行畢竟是個服務業(yè)，尤其經(jīng)過08年的經(jīng)濟危機之后，所有的同業(yè)都意識到一個問題，產(chǎn)品所謂的一招鮮，以產(chǎn)品來獲得市場的核心競爭力那是個幻景，那是不可持續(xù)的一件事。

　　所以為什么很多銀行在講我要提升服務，然后我要有面向多樣化客戶需求的場景，來提升客戶滿意度。但現(xiàn)在的問題是，從戰(zhàn)略層面到服務到產(chǎn)品，再到我們的運作模式的變革，以及信息技術的變革，這一系列的問題給銀行帶來的是什么問題？通俗的講，今天我不講什么道，我們來講銀行的很多體會，一千多個支行行長跟我親口所講，叫做摁下一個葫蘆起了一個瓢，招商銀行是八年抗戰(zhàn)，直到09年才提出所謂的二次轉型，到了2011年提出三次轉型，建行同樣，為什么要轉？這些都是問題。這就是剛才說的一個口號引來了銀行界巨大的改變，這就是這個口號的魅力。

　　其實，這種轉變從戰(zhàn)略層面一直貫穿到運作層面，就是從腦袋一直到手腳。拋磚引玉，以客戶為中心簡單總結就兩句話：第一，以客戶的需求為中心，咱們都在講以客戶為中心，那我們要了解客戶的需求。前面開會吃飯的時候，我很慚愧的跟某一個客戶聊，說我們這次會議如果能分成不同的組，如果形成小會場聊這些活動更好，很慚愧我們不了解有這樣的需求。

　　第二，銀行要提升核心競爭力，說穿了就四個字開源和節(jié)流，比如我們要做的移動進，客戶到我們網(wǎng)點，所謂的電子銀行的替代率，所謂我們的各種電子渠道利用率，工行都在考核這些指標了，道理很簡單，我一旦分流成本會降低，這個我們核算過，一筆業(yè)務在柜臺辦理至少十塊錢，而在電子銀行渠道辦不會超過一塊錢，道理就這么簡單，分流之后開源節(jié)流這種模式才可以實現(xiàn)。

　　接下來，我們看怎么去落地呢？我個人的總結14個字，這個藥方我開出來了，但真要做起來并不容易。第一，團隊必須分立。第二，人員要分類。不能像以前的分理處、儲蓄所，我跟以前私人銀行行長也講過，這個私人銀行要建值得商榷，招商銀行在天津花了上千萬建，我的感覺就一個字暈，因為它的地毯很厚，都是進口的，而到這兒談業(yè)務的都不是私人客戶，都是對公的客戶。在這里建立了私人銀行、財富中心、理財中心，等等這樣的物理網(wǎng)點應該怎么建？銀行花了成億的資金建這些網(wǎng)點，而最終把這些最值得我們?nèi)ネ诰蚩蛻舻墓δ茏尳o了第三方，而我們的人辛辛苦苦跑到外面去營銷。這就是現(xiàn)在很多銀行一直沒轉成功的原因，只看外面不看家里。

　　全國的建設銀行正在建旗艦店，我們雖然一直說要讓用戶滿意，超越用戶的體驗，OK沒有問題，但一個在銀行存款2000塊錢的客戶和存款200萬的客戶體驗期待能一樣嗎？不會一樣，所以物理分區(qū)是為了滿足不同層次和期望。當然，到最后就是機制的問題了，其實包括正在做的銀行CRM系統(tǒng)和正在轉型的系統(tǒng)，一直在糾結一些問題，我可以明確告訴大家，招行不做的只有一點，其它東西完全是定制的，他搞了一個什么東西，叫做積分的考核體系，說的直白一點，用專業(yè)術語來講叫定價，而分行必須要有自己的一套考核辦法，幾乎沒有一家銀行能有一成不變的考核辦法解決所有問題，因為你的競爭態(tài)勢在改變，你的產(chǎn)品在改變，這就是銀行考核現(xiàn)在的一大難題。

　　下面我們來看一下轉型的目標是什么，簡單總結下來轉型三大目標：第一大目標是提升產(chǎn)能，提升盈利能力，只是現(xiàn)在各家銀行對盈利能力的理解不盡相同，那沒關系，現(xiàn)在我建議銀行回去好好分析一下行內(nèi)的實際情況，無外乎考核三大指標：一大是財務類型的，第二類是客戶類型的，第三類是過程類型的，如果能把這三方面都能有平均的考慮，基本上我們的導向性就非常強，另外是服務品質，為什么銀行要設大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理？我曾經(jīng)很不客氣的跟支行行長講，我說你們就是土財主，自己金山放在家里面從來不維護，而眼光都放在外面去進行拓展，現(xiàn)在銀行形成個怪圈，大家都在搞圈地運動，然后發(fā)現(xiàn)自己的客戶怎么到處在跑，他憑什么留在咱們銀行？是因為他在咱們銀的錢多？還是在咱們銀行購買的產(chǎn)品多？至少我們在一線現(xiàn)場看到的狀況是什么？客戶之所以在不同銀行之間選擇，除了產(chǎn)品因素之外，更為根本的是銀行根本沒有與客戶建立實質性的關系。

　　說通俗一點，首先這個客戶非常清楚，我是咱們這家銀行的VIP，那怎么解釋呢？是說我在咱們行存了50萬、100萬、200萬？不是，我曾經(jīng)跟很多銀行講，招行有個很好的說法，叫游離客戶。存在數(shù)據(jù)庫里的客戶，我們千萬不要認為這是我們的客戶，不是，這叫游離客戶。首先，客戶必須擁有我們的VIP卡。第二，他必須知道哪個客戶經(jīng)理為他提供一對一服務。第三，他必須在我們行擁有五六個產(chǎn)品，而且必須有渠道內(nèi)的產(chǎn)品。第四，他在咱們行的資產(chǎn)日均是要達標的，如果不達標就是前面我們講的，拉進來的很多關系戶，成本擺在這兒，怎么辦？

　　所以，我們要通過這樣的模式去判斷，只有這樣這個客戶流失的可能性才會明顯的降低。無論是系統(tǒng)，我們有很好的理念，我們也設計了針對性非常強的定制化設計，但如果我們在運作層面沒有去執(zhí)行和持續(xù)運作，那我們的流程、我們的系統(tǒng)，今天我跟一位用戶講，我曾經(jīng)在很多銀行分行、支行會聽到這樣的說法，說他們根本不知道總行用的是什么系統(tǒng)，連招行的人都跟我說總行有CRM嗎？登錄上去叫客戶管理平臺，其實它就是CRM。那就說明一個問題，銀行現(xiàn)在不僅需要一些新的理念、新的方法，他更需要從總行、分行、支行強有力的支持，否則咱們IT系統(tǒng)的價值怎么展現(xiàn)？我們一直在講要挖掘客戶的信息，沒有問題，現(xiàn)在我要問大家一句，假設我的客戶信息不完備，比如他雖然留了他的住址、通信方式，但他沒有實時更新，你基于一些錯誤信息去分析，你想得到正確結果，我覺得不太靠譜。所以，持續(xù)的運轉其實要保障前面一系列的轉變，能得到真正的落地和日常的運作。

　　下面我們來看一看理想和現(xiàn)實，很多銀行問我你處于什么階段？現(xiàn)在大多數(shù)銀行處于這兩個階段之間徘徊，這個階段模模糊糊，首先是衙門式的階段，現(xiàn)在我敢肯定，我走訪過的差不多60、70%的網(wǎng)點全是衙門式的，就是我們完全是等著兔子撞上門來，客戶不來我也沒辦法，客戶來了你要干嘛我等著你，所以在工農(nóng)中建會出現(xiàn)大量的排隊，為什么工農(nóng)中建要弄一個非現(xiàn)柜？這個設置很講究，目的就是為了分流，它的重要職責要維護客戶，順帶給客戶做一站式的分析業(yè)務，是這樣的定義。

　　接下來，現(xiàn)在好多銀行在做轉型，都請一些公司去做營銷策略，但是我聽到，這個東西會提升營銷能力，這沒錯，但坦率講如果站在流程再造的角度來看，那只是流程中很小的一塊，它的效果可以很快展現(xiàn)，但沒有辦法解決流程系統(tǒng)轉變這樣的需求，所以就會形成吆喝式的轉型，但這個我們在北京一個地方做，客戶非常反感，那就違背了我們的初衷。

　　所以，這個轉型一定要考慮到人財物、機制，以及客戶體驗，現(xiàn)在國內(nèi)還沒有一家行真正做到把客戶體驗納入到銀行的流程再造過程，現(xiàn)在我知道如果大家感興趣，我建議大家去研究一下恒生銀行，恒生銀行把它的流程再造以及VIP客戶納入，以及對客戶的激勵機制，這也是為什么匯豐銀行去并購恒生銀行的原因。最后一點就是關系管理式，這才是我們所要追求的。

　　最終我們要打造的，銀行說要提升我的營銷能力，現(xiàn)在我們談閉環(huán)式銷售，對客戶的細分，以后要展開一系列的營銷活動，其實無外乎就是拓展營銷。當然了，我們后面需要有強大的一套IT系統(tǒng)支撐，純手工的像我們咨詢團隊在工行干過，非常透明，我們每天講每天刀槍入庫，就是所謂的客戶檔案，我們同時也有客戶的積分系統(tǒng)，也有后臺的大數(shù)據(jù)分析，這個強有力支撐必然最后在渠道整合這塊，所形成的前中后立體式支撐模式。最后銀行要追求的是什么？其實就是要打造一個專業(yè)分工明確，而協(xié)作流暢的體系。銀行以前最大的弊端我稱為叫條塊化，很多業(yè)務都是按照條線去劃分，然后進行切割，我相信做過支行行長的人都非常清楚，我稱之為不被總行和分行練死的人那是妖孽，現(xiàn)在能在支行行長位置上連續(xù)做三年絕不離開的那絕對是妖孽，基本上三年我趕緊換部門吧，到分行去或者到總行去，沒有幾個人能混超過三年的。所以，這個我稱之為鐵打的營盤。

　　一張統(tǒng)計表的啟示，這家銀行這個數(shù)字比較震撼，存款總額8464個，AUM已經(jīng)達到了2萬億，而交行存款規(guī)模大概12000億零售，而他所翹動的國有資產(chǎn)不過16000億，而這家銀行8千多億翹動了2萬多億。你就算賣了產(chǎn)品沒關系，我走資產(chǎn)負債表，而現(xiàn)在很多銀行，有一家銀行走到了極端，拓展的客戶團隊不允許再去賣理財產(chǎn)品，還為此打架，原因就是因為考核，最后傷害了誰呢？就是客戶，客戶覺得行，你要這樣著，我離開，因為這是我的錢，你不在乎我就轉到一家在乎我的行，這家銀行首先在乎的是AUM。另外這個數(shù)據(jù)也是他追求的，他的零售營業(yè)凈收入占比超過了40%，所以最后是結構化的轉型，不是簡單大家講的服務好了，讓客戶體驗好了，其實最終是收益結構的轉變。

　　轉型的路徑，上至董事長、行長，到分行行長，這個問題都在想。包括：服務對象進行轉型、運作模式的轉型、資源配置的轉型，網(wǎng)點物理環(huán)境的轉型、業(yè)務處理機服務營銷流程的再造、理念的轉型。流程再造是核心，最后的5+1等等這些都要靠這個才能串起來。

　　最后做個簡單的總結，提升服務品質，無論是銀行業(yè)、銀行業(yè)協(xié)會搞的活動無非就是為了提升服務品質，其二是提升盈利能力，第三是提升管理能力。所以坦率講，我曾經(jīng)跟招商銀行講很多業(yè)務經(jīng)理連坐柜經(jīng)驗都沒有，這在五大專業(yè)銀行是不可能出現(xiàn)的事兒，五大專業(yè)銀行一個新的員工進來必須坐柜半年以上，一般來講是一年，這時候才能對外做客戶經(jīng)理甚至投資經(jīng)理，而現(xiàn)在五大行招來大學生很快就做客戶經(jīng)理，所以就出現(xiàn)了客戶的投訴，賣理財產(chǎn)品不顧風險，這就是原因之一。