與梁延夫?qū)υ挘籂I銷專家怎樣看證券營銷？
唐和敬 王勇剛
2002/10/31
找一個保險營銷來談談證券經(jīng)紀營銷，一直是王勇剛的想法。巧的是：新浪網(wǎng)友唐和敬看了王勇剛的訪談錄之后，認為保險營銷專家梁延夫很值得訪問，并通過電子郵件介紹了我們的訪問對象，同時產(chǎn)生了這篇訪談錄。
梁延夫先生，北京師范大學畢業(yè)，獲得教育學學士學位，在哈爾濱師范大學從事教學和訓練工作8年，1995年南下深圳，進入深圳平安人壽保險公司，成為中國大陸第三批壽險營銷員之一。1996年，梁延夫出任深圳平安人壽保險公司第19營業(yè)部經(jīng)理，同時推出了中國大陸首個個人保險工作室概念；從那以后又開始營銷培訓工作。像梁延夫這樣經(jīng)歷的人又是怎樣思考券商經(jīng)紀業(yè)務轉(zhuǎn)型問題的呢？他的主要觀點是：選準山頭唱好歌。
唐和敬 王勇剛：對傭金下調(diào)后總的形勢怎樣看？
梁延夫：券商新的傭金標準近日紛紛出臺，值得高興的是，不少券商已經(jīng)不再簡單地將客戶區(qū)分為現(xiàn)場客戶和非現(xiàn)場客戶兩個大標準，而是明確提出按照客戶的需求將客戶分成不同的群體，然后由客戶選擇最能夠滿足自己要求的服務套餐，并為這個服務套餐向券商支付相應的服務費用。與以前的單純收取交易通道費用相比，這是中國券商的一大進步。從這個現(xiàn)象發(fā)散開去，很顯然，國內(nèi)部分券商已經(jīng)意識到了改變自身以求得企業(yè)長久發(fā)展的重要性。新傭金政策的執(zhí)行，可以看作是中國證券行業(yè)發(fā)展過程中的一個分水嶺。不過，在這個分水嶺上，依然有許多券商并不明確怎樣做才可以實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展目標。
唐和敬 王勇剛：在這方面你有什么建議？
梁延夫：傭金下調(diào)表面上看是降低了證券公司的經(jīng)紀業(yè)務利潤，降低了證券客戶的交易成本，實質(zhì)上是改變了國家統(tǒng)一定價的證券交易手續(xù)費用，改由市場和客戶來為券商的交易服務"定價"。雖然券商收取的都是交易傭金，但前者是在國家統(tǒng)一定價的政策保護下收取的交易通路費，后者則是在市場化的競爭情況下，收取的交易服務費。從通路費用到服務費用的轉(zhuǎn)變，標志著證券行業(yè)開始進入真正市場化運作時期。
市場化運作最顯著的特征是優(yōu)勝劣汰的自然法則將發(fā)揮重要作用，為了生存和發(fā)展，券商必須在經(jīng)紀業(yè)務方面作出種種努力和改革嘗試。目前許多券商正在努力尋求最符合自身發(fā)展的"行商之道"，這些摸索中的改革模式，還需要市場和客戶的進一步檢驗。
我認為，券商經(jīng)紀業(yè)務的市場化變革，必走專業(yè)營銷道路：重新進行企業(yè)的市場定位，然后整合公司資源，以人為本，主動服務，創(chuàng)造價值，謀求企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。
唐和敬 王勇剛：具體怎樣說？
梁延夫：重新定位已經(jīng)成為券商考慮的頭等大事。一直以來，我國券商競爭實力不強是不爭的事實，與國外大型券商相比，經(jīng)營規(guī)模普遍偏小，而且長期以來，沒有任何一家券商形成了獨具特色的經(jīng)營模式，其高度趨同的競爭手段和客戶策略顯示出"千店一面"的特征。傭金下調(diào)，券商經(jīng)紀業(yè)務利潤被攤薄，將推動券商在經(jīng)紀業(yè)務拓展方面"八仙過海"，券商已經(jīng)必須進行新的市場定位了。
市場定位要考慮的因素較多，我認為，券商為了生存下去再求得發(fā)展，首要考慮并解決兩個問題，一是縮減經(jīng)營成本，二是擴大利潤來源。
縮減成本主要是采取縮減營業(yè)部經(jīng)營場所面積、降低人員工資、裁減營業(yè)部人員等幾大措施。傳言某券商將執(zhí)行的"三八模式"是個很好的例證，即800平方米的場所，8個人，每個人800元底薪。成本因此可以縮減多少，各家券商營業(yè)部可以對照自己的經(jīng)營成本得出結(jié)論�？s減成本是每一個券商都可以做到的，在這方面，券商形成不了自己的經(jīng)營特色，即使是"三八模式"，也很容易就可以被"克隆"。
因此，采取特色經(jīng)營擴大利潤來源就成為券商在市場上追求"與眾不同"的惟一選擇。
擴大利潤來源就必須擴大客戶量和優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，從國外券商經(jīng)紀業(yè)務發(fā)展模式來看，我認為，國內(nèi)券商為擴大利潤來源而進行的市場定位，也將走如下幾條路：
一是擴大基礎(chǔ)量，以較低的收費水平賺取利潤，只向客戶提供最基本的服務。這個基礎(chǔ)量包括客戶量、資金量和交易量；
二是走高度專業(yè)化的道路，選定優(yōu)質(zhì)客戶群體，按照客戶的不同需求提供不同的專業(yè)服務，收取不同的服務費用，賺取比較高的利潤。這些需求包括不同層次的專業(yè)咨詢、專業(yè)投資理財顧問等；
三是只提供交易通路，不提供其他任何附加值服務，以極低的價格吸引眾多的中小客戶，賺取超低水平的利潤。網(wǎng)上經(jīng)紀公司屬于此種類型，現(xiàn)在已經(jīng)有券商開始引導其現(xiàn)場交易的散戶改為網(wǎng)上交易，以使他們不再占用營業(yè)部的經(jīng)營場所，也不再向其提供相應的服務。
此三種定位在美國交易傭金自由化以后，都出現(xiàn)一些代表性券商，例如以提供高附加值服務并收取高額咨詢費用的美林，只提供交易通路服務的折扣經(jīng)紀商嘉信，靠人多力量大取勝的愛德華·瓊斯，其4000多家小型營業(yè)部保證了量的規(guī)模效應。
無論哪種市場定位，其本質(zhì)都是需要進行市場和客戶的細分，在此基礎(chǔ)上，才有可能形成自身的經(jīng)營特色。但仔細分析就可以發(fā)現(xiàn)，不管選定哪種定位，國內(nèi)券商在進一步發(fā)展過程中都必將面臨著不可輕易逾越的鴻溝。
唐和敬 王勇剛：你認為這個鴻溝是什么？
梁延夫：構(gòu)成這個鴻溝的一是服務產(chǎn)品，二是市場人才。證券公司經(jīng)營的產(chǎn)品主要是服務產(chǎn)品和信息技術(shù)產(chǎn)品。從市場反映看，眼下各公司的信息技術(shù)產(chǎn)品沒有本質(zhì)的區(qū)別。而在統(tǒng)一定價時代，服務產(chǎn)品也顯得非常的初級，產(chǎn)品的價值和價格是悖離的，一些沒有為客戶提供真正服務（產(chǎn)品）的券商，僅僅靠一條交易通道（營業(yè)部）就賺取了高額的利潤。實行浮動傭金后，客戶將只會為他認為物有所值的服務付出費用，券商服務產(chǎn)品的價值回歸勢在必然。
服務產(chǎn)品價值回歸，券商要么改進服務質(zhì)量，提供特色服務，要么取消服務，只收低廉的通路費用。
從整合資源的角度來看，特色服務（產(chǎn)品）就是券商整合了公司所有的資源，形成自身獨特優(yōu)勢，真正體現(xiàn)以市場為導向，以客戶需求為出發(fā)點的市場行為。要做到資源整合，券商必須將企業(yè)當作一個有生命力的有機體，做到上下聯(lián)動，環(huán)環(huán)相扣，徹底廢除以前條條塊塊的資源割據(jù)格局。整合資源的目的是使公司的研發(fā)、投行、資產(chǎn)管理、企業(yè)文化等信息技術(shù)資源，做到全系統(tǒng)共享，并因此形成公司強有力的品牌，共同為公司的經(jīng)紀業(yè)務發(fā)展做出貢獻。
但整合資源僅僅是朝既定市場目標邁出了第一步，第二個鴻溝就是市場化的人才匱乏。
什么樣的人才可以將公司的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品推向市場，使產(chǎn)品為公司帶來最大的效益呢？
我在工作中與十多家券商的中高層領(lǐng)導探討過轉(zhuǎn)型改革后，企業(yè)人才戰(zhàn)略的問題，也曾經(jīng)與全國各地的營業(yè)部經(jīng)理和證券經(jīng)紀人有過深入的交流，引起我深思的是，中國證券市場極其缺乏合格的市場化人才，尤其是一線的營銷人員。從大鵬證券進行的FC團隊建設(shè)案例就可以知道，營業(yè)部員工長期以來養(yǎng)成了被動工作的習慣，無法適應主動的市場拓展工作，嚴重缺乏開發(fā)客戶和開拓市場的能力。大鵬建設(shè)FC團隊的理念非常到位，但是，因為缺乏產(chǎn)品的配套、訓練的跟進和真正有市場行為能力的人，效果非常糟糕。
這就給了大家一個轉(zhuǎn)型改革的啟示，高層領(lǐng)導往往意識超前到位，很想在市場營銷策略上建立本企業(yè)的競爭優(yōu)勢，但公司的資源支持、中層管理干部的營銷意識和基礎(chǔ)營銷人員的技能無法配套，其結(jié)果是事與愿違。我以為，券商轉(zhuǎn)型中的市場化人才，包括企業(yè)的高、中、低三個層次，決策層、管理層和基層必須都到位：決策正確，營銷才有方向；管理到位，營銷才可以有效運營；而基層經(jīng)紀人（營銷人員）擁有高素質(zhì)、高技能，才能夠讓客戶愿意到券商這里來交易。
唐和敬 王勇剛：怎樣建立這樣一支人才隊伍？
梁延夫：從發(fā)展趨勢來看，券商開展經(jīng)紀業(yè)務的渠道包括營業(yè)部、網(wǎng)絡(luò)和電話中心，用一個形象的說法來說明它們在營銷體系中的關(guān)系。星羅棋布的營業(yè)部作為有形實體，可以稱為"地網(wǎng)"，依靠新技術(shù)的網(wǎng)上交易平臺和Callcenter，屬于無形的交易通道，可以稱為"天網(wǎng)"。顯然，這個體系里面缺乏"人"這一重要因素。
證券營銷體系中的"人網(wǎng)"就是專業(yè)的經(jīng)紀人團隊，這個人網(wǎng)將天網(wǎng)和地網(wǎng)很好地利用人的主動、機動和專業(yè)、熱情連接起來，使"三網(wǎng)"聯(lián)動，將券商的資源優(yōu)勢發(fā)揮到及至。從國際上看，一個優(yōu)秀的經(jīng)紀人往往要管理幾百個甚至上千個優(yōu)質(zhì)客戶，他們在券商和客戶之間扮演著非常重要的中間角色，而客戶除了仰仗某些券商的產(chǎn)品優(yōu)勢和企業(yè)品牌外，更多的是十分信任那些為他提供專業(yè)服務的經(jīng)紀人。目前國內(nèi)券商在天網(wǎng)和地網(wǎng)方面的建設(shè)已經(jīng)有了一定的規(guī)模，但是，人網(wǎng)建設(shè)卻乏善可陳。
部分券商認為，經(jīng)紀人產(chǎn)出不夠，所以不準備在這方面大量投入。我認為，這是一種非常短視的言論，其真正原因是券商沒有將建設(shè)有戰(zhàn)斗力的人網(wǎng)看成是企業(yè)的一項長期投資，而將組建經(jīng)紀人隊伍當作企業(yè)裁員的妙方。筆者斷言，在未來，除非只收取極低的交易通道費用，否則，優(yōu)秀的經(jīng)紀人將決定券商客戶量、資金量的多寡，也將決定券商在市場上是否可以生存。
因此，我在此提醒券商，有一個重要觀念必須建立，那就是由營業(yè)部直接經(jīng)營客戶的年代很快就要過去，未來券商必須精心經(jīng)營自己的忠誠經(jīng)紀人隊伍，這支隊伍則將經(jīng)營著關(guān)乎券商命運的客戶群體。
這就是我說的，為什么券商的市場化道路最后要歸結(jié)到"以人為本，主動服務，創(chuàng)造價值，謀求永續(xù)經(jīng)營"的道理。
唐和敬 王勇剛：我們應該有一個怎樣的經(jīng)紀人模式？
梁延夫：我研究眾多國內(nèi)外券商轉(zhuǎn)型案例，在此提出券商經(jīng)營經(jīng)紀人的五種參考模式。
此五種模式建立在營業(yè)部基礎(chǔ)上，在券商總部，建議設(shè)立垂直的業(yè)務管理機構(gòu)，即經(jīng)紀業(yè)務總部實行事業(yè)部制，下設(shè)分工專業(yè)的市場營銷部、客戶服務部、經(jīng)紀人訓練部和綜合管理部等。
參考模型之一：穩(wěn)健金字塔型
參考模型之二：完全外掛型
參考模型之三：星系運轉(zhuǎn)型
參考模型之四：全員市場型
參考模型之五：網(wǎng)絡(luò)虛擬平臺
五種模式并非特定惟一的選擇，我認為，在具體的操作中，只要券商牢牢記住，客戶是企業(yè)生存發(fā)展的根基，經(jīng)紀人是客戶來源的保證，如此，券商就可以讓企業(yè)的資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，也就可以做到長久經(jīng)營。
無論券商定位于三種轉(zhuǎn)型模式中的哪一種，也無論選擇了哪種經(jīng)營經(jīng)紀人團隊的模式，我認為，只要不想被市場淘汰，券商都必須做到"選好山頭唱好歌"，決策正確，行動果敢。
王勇剛：請一個保險營銷專家來談談證券經(jīng)紀營銷一直是我的想法，今天得以實現(xiàn)，謝謝兩位。
本文由作者供稿 CTI論壇編輯