AT&T：全業(yè)務運營的先鋒

劉楠 姬智敏 2008/08/20

　　at&t是美國歷史上最成功也最具傳奇色彩的電信運營商，在其百余年的運營中經歷了從壟斷到拆分再到重新融合的過程。作為美國最大的電信運營商，at&t的運營范圍涵蓋本地、長話、無線、互聯網乃至有線電視等，通過全業(yè)務運營at&t在美國電信市場上保持著壟斷地位。

全業(yè)務運營的背景

　　曲折的發(fā)展

　　at&t在美國電信市場上曾長期處于絕對統治地位，擁有22家遍布美國各地的地方貝爾電話公司，幾乎壟斷了美國的州內、州際和國際電話業(yè)務。1984年at&t受反壟斷法制裁被一分為八，除at&t外又產生了7家小貝爾。為了恢復昔日的霸業(yè)，at&t不斷兼并收購，將經營范圍擴展到多個領域。在無線領域，1994年at&t收購McCawCellular，組建了無線公司at&tWireless。在有線電視領域，at&t分別于1998年6月和1999年4月，兼并了美國第二大和第三大有線電視公司TCI(后來的at&tBroadband)和MediaOne。這些跨領域的并購雖然發(fā)展并不順利，但為公司開展全業(yè)務運營積累了經驗。

　　2007年at&t完成對南方貝爾的收購，形成了美國電信市場上最大的綜合性運營商at&t，重新回歸了霸主地位。新at&t在全美共擁有將近7100萬固定電話線、5410萬手機用戶以及990萬寬帶互聯網用戶，商務用戶涵蓋“財富論壇1000家”當中的一半以上，年收入達到1100億美元，為開展全業(yè)務運營奠定了基礎。

　　變化的市場

　　電信業(yè)是技術和市場雙驅動的產業(yè)。網絡技術發(fā)展的最終目標就是通過網絡融合為客戶提供綜合的一站式服務。上世紀90年代以后，無線通信和互聯網的快速發(fā)展對at&t構成了極大挑戰(zhàn)，使其一步步走向衰落。at&t在長話市場的份額從1993年的76.3%下降到2003年的29.7%。FMC等融合技術的發(fā)展允許客戶從固定或移動終端通過任何合適的接入方式使用統一服務。伴隨著網絡融合與技術融合的大趨勢，at&t認識到擁有除固網以外的其它網絡資源是未來的發(fā)展方向。

　　相對于技術而言，客戶更關心的是運營商能提供何種服務，他們總是希望運營商能把各種分散的業(yè)務有機地整合在一起，提供一體化服務。在美國市場，隨著寬帶、Wi-Fi等熱點的部署以及移動用戶的快速發(fā)展，這種整合的要求越來越強烈。面對日益激烈的競爭，運營商只有提供融合業(yè)務，才能提高用戶忠誠度，占據更大的市場份額。

　　激烈的競爭

　　目前的美國電信市場是at&t和Verizon二分天下的雙寡頭格局，雙方在很多層面上都存在直接競爭的關系，特別是在無線業(yè)務控制權方面的爭奪極為激烈。at&t于2007年1月收購美國最大的移動運營商at&tWireless，成為移動市場的主導者。作為美國第二大移動運營商的Verizon也不甘示弱，于2008年6月發(fā)表聲明，將收購美國第五大運營商Alltel。交易完成后，美國電信格局將會發(fā)生巨變，Verizon將會取代at&t成為美國最大的移動運營商。屆時，Verizon將采取一系列舉措加劇市場競爭，對at&t構成極大的威脅。而在2008年5月，還曾流出美國第四大運營商T-Mobile計劃收購第三大運營商SprintNextel的傳言�？梢姡鎸θ找婕ち业母偁�，開展全業(yè)務運營是at&t的必然選擇。

全方位展現全業(yè)務運營

　　在全業(yè)務運營的背景下，at&t希望通過經營本地、長途、無線、互聯網和有線電視業(yè)務，以數據業(yè)務為核心，從一個傳統的長途電話公司轉變成一個多業(yè)務公司，把at&t建造成為“無所不能的通信帝國”。在此戰(zhàn)略的指引下，at&t從業(yè)務、資費、品牌和網絡四個方面開展全業(yè)務運營，實施了一系列重要舉措。

　　完善的創(chuàng)新業(yè)務

　　作為全業(yè)務運營商，at&t發(fā)揮固定和移動網絡優(yōu)勢，不斷創(chuàng)新業(yè)務，為客戶提供一站式、全方位、綜合性服務，有效提升客戶價值，增強客戶忠誠度和滿意度，促進公司的持續(xù)成長。 　　at&t和Napster公司通過NapstertoGo向注冊用戶提供一年免費下載總量超過300萬首的歌曲下載服務。用戶可通過包括電腦和手機在內的多種兼容平臺下載自己喜愛的歌曲。

　　at&t與Yahoo!公司共同推出at&tYahoo!GoMobile服務，這是第一款基于手機的個性化定制網絡服務。通過此項服務，消費者僅僅通過手機就能使用到at&tYahoo!的包括電郵、照片、地址簿、日程表、信息與網站、圖像以及本地搜索服務，用戶還可以訂制新聞、天氣以及體育新聞等。 　 　　2008年5月，at&t推出基于高通公司的MediaFlo的手機電視服務。手機用戶通過使用LG的Vu手機和三星的Access手機，不用繳納數據和語音費，便可收看包括新聞及娛樂在內的實時彩色電視節(jié)目。目前可以收看的節(jié)目包括150多套同步直播和時移節(jié)目以及體育實況轉播。at&t手機電視的每月基礎服務起點價為15美元，包括無限制接入at&t移動電視和有時限接入專用CNCRT頻道，還包括每月收費30美元的MobileTVPlus套餐和每月13美元定制4個頻道的基礎服務套餐。 　　2007年6月，at&t開始在美國市場上獨家銷售蘋果的iPhone手機。iPhone手機是手機、iPod播放器和無線上網設備的結合體，還包括地圖軟件、衛(wèi)星影像、交通信息等多種強大功能。at&t借助iPhone極強的品牌知名度和用戶忠誠度，不僅獲取了一個推廣3G業(yè)務的最佳渠道，更獲得了大量的用戶和巨額的利潤。 　 　　at&t基于自身業(yè)務范圍廣泛的特點為客戶提供多種打包業(yè)務。at&t為住宅客戶提供的at&t雙重、三重甚至四重打包業(yè)務，分別將固話業(yè)務、無線業(yè)務、高速互聯網業(yè)務和數字衛(wèi)星電視業(yè)務進行組合打包；為小型商業(yè)客戶提供的at&t完全辦公解決方案包含本地電話、長途電話、互聯網業(yè)務和無線業(yè)務；為企業(yè)客戶提供的at&t商業(yè)網絡業(yè)務包括語音業(yè)務、數據業(yè)務和互聯網解決方案，支持單一賬單功能。 　　從2008年2月起，at&t所有的寬帶互聯網用戶都可以免費使用Wi-Fi接入服務，其中包括使用蘋果iPhone手機的at&t移動用戶。這項服務滿足了at&t旗下超過1000萬的寬帶互聯網用戶的需求。at&t免費的Wi-Fi服務改變了原來按日或按月收取接入服務費的模式，成為at&t一個強有力的競爭砝碼，有效提高了其在美國無線寬帶市場上的占有率。 　　 　　at&t將通信和娛樂結合在一起，在IP網絡上實現電視、電腦、手機的“三屏合一”，其中U-verseIPTV是at&t的力推重點之一，通過與固定和移動業(yè)務捆綁銷售，在一定程度上防止了傳統業(yè)務的下滑。at&t2008年第二季度的財報顯示，U-verse服務取得了有史以來用戶數量的最大凈增長，在2008年第二季度增加用戶17萬戶，截止到6月30日，U-verse用戶達到54.9萬戶家庭。此外，對那些居住地沒有部署光纖的用戶來說，Homezone服務是對U-verse的一種補充。2007年3月，at&t向Homezone用戶提供全新的通過手機遙控電視和數字錄像機的新功能，通過移動網絡，用戶無論身在何處都可隨意對機頂盒進行操作，發(fā)出錄制或刪除節(jié)目的指令。

　　合理的資費策略

　　at&t的固話業(yè)務在美國電信市場占絕對主導地位，通過大幅降低通信資費，提供多樣化的資費套餐，有效減緩固話衰退的趨勢。此外，at&t還針對電視、因特網和無線等設計豐富的套餐資費標準。 　　 　　針對住宅用戶提供的國內長途業(yè)務共有三種套餐服務，包括30美元/月的at&t無限國內通話基本套餐、10美元/月的at&t長途通話120套餐和2美元/月的at&t單一費率國內長途套餐。針對有國際長途業(yè)務需求的住宅用戶設計了五種套餐，套餐從1美元/月到11.99美元/月，用戶以優(yōu)惠的價格享受國際長途電話業(yè)務。 　　 　　at&t的無線套餐Unity社區(qū)計劃非常豐富，包括at&t國內450套餐、多款at&t社區(qū)套餐和社區(qū)家庭通話套餐，每類套餐都以免費通話時長不同而有所區(qū)分，但移動電話間的通話，夜晚和周末通話都是完全免費的(除at&t國內450套餐限定5000分鐘)。 　　 　　U-verse電視套餐提供五種套餐，每種套餐又根據網速的不同分別設置了三種資費標準，使得定制套餐的客戶可以在享受高速互聯網的同時享受電視服務。 　　針對住宅用戶和小型商業(yè)客戶，at&t設計了因特網普通動態(tài)IP的套餐和靜態(tài)IP套餐。

　　動態(tài)IP套餐有四種資費套餐，分別是at&tYahoo!高速互聯網基本包的14.99美元、普及包的24.99美元、快速包的19.99美元以及超速包的34.99美元。

　　靜態(tài)IP套餐有八種資費套餐，包括at&tYahoo!高速互聯網快速S包、普及S包、超速S包和對稱速率S包，每種S包因定購期限(無定購期和1年)的不同又分為兩類，每月的資費最低49.99美元，最高94.99美元。

　　統一的品牌運作

　　兩次大規(guī)模的收購后，原BSC和南方貝爾的固話業(yè)務，以及Cingular的移動業(yè)務，都被統一到了“at&t”的新品牌之下。同時，at&t選擇了“at&t+業(yè)務名稱”作為業(yè)務品牌，比如針對住宅用戶提供at&tDoublePack、at&tTriple Pack、at&t Quad Pack等多重打包業(yè)務。此外，各種套餐的設計也都冠以“at&t＋套餐名稱”的方式，如at&t U-verse電視套餐、at&t Unity社區(qū)無線套餐等。通過統一品牌，at&t不僅節(jié)省了大量的廣告開支，還快速提升了客戶對企業(yè)的認可度，推動公司整體業(yè)績的增長。

　　優(yōu)質的網絡建設

　　at&t很早就開始為全業(yè)務運營打造基礎網絡。2005年at&t投資40億美元打造為期三年(2005年～2007年)的“光速工程”，為13個州的家庭用戶部署FTTP和FTTN設施，計劃逐步在自有網絡上發(fā)展基于IP的話音、視頻和高速互聯網接入的捆綁業(yè)務。近幾年，at&t不斷加大對IP網絡的投資力度，加快IP服務和解決方案的交付速度，服務全球各大市場跨國公司的運營及應用。同時，at&t于2008年6月底完成高速3G網絡HSUPA的部署工作，形成覆蓋全美的HSUPA網絡，并計劃在2009年引入HSPAR7版本，提供超過20Mbit/s的速率，實現對全業(yè)務運營的有效支撐。

對我國電信運營商的啟示

　　提升需求識別能力，有針對地開發(fā)創(chuàng)新型業(yè)務

　　在競爭激烈的美國電信市場上，at&t不斷推出創(chuàng)新型業(yè)務，不斷豐富自身業(yè)務體系，滿足客戶的差異化需求，其中精準的需求識別能力是主要原因。

　　我國電信運營商亟需加強需求識別能力，通過細分用戶市場，準確識別個人、家庭和集團客戶需求，設計針對性創(chuàng)新型產品。比如針對個人客戶，提供信息服務的領域由原來以生活消費為主，逐步向媒體、娛樂及金融等領域擴展，不斷做精做優(yōu)手機音樂、手機商務等新業(yè)務。針對家庭客戶，提供滿足醫(yī)療保健、文化教育、家庭理財等生活需求以及家庭監(jiān)控、信息家電等實時監(jiān)控需求的綜合信息應用需求。針對集團客戶，滿足其擴展自身業(yè)務、提高工作效率、節(jié)約運營成本以及提升企業(yè)形象的信息化需求，為企業(yè)量身定制一體化信息化解決方案。

　　采用業(yè)務捆綁和資費打包，制定合理的資費套餐

　　在全業(yè)務運營時期，業(yè)務種類不斷增多，單純的降低資費顯然不能滿足客戶個性化的需求，不利于利潤的增長。at&t充分發(fā)揮整合優(yōu)勢，推出AT&TUnity計劃，將at&t所有固定和移動用戶歸入一個社區(qū)，只要支付月租費，網內的固定及移動電話用戶都可以無限制撥打或接聽其他at&t用戶的電話。

　　通過業(yè)務捆綁、資費打包等形式，為客戶提供合理的資費套餐組合，不僅使客戶享受到了多業(yè)務帶來的便利，還為客戶節(jié)省了資費，極大地提升了客戶滿意度和忠誠度。我國運營商可以做到以下幾點：第一，在全業(yè)務運營初期階段，將固話業(yè)務和移動業(yè)務進行組合，以增加用戶黏性，吸引新客戶；第二，針對需求設計分檔簡潔明了、組合種類齊全、用戶自由選擇度高的套餐組合，并進行資費打包，不斷滿足客戶個性化的業(yè)務需求和價格實惠的心理需求；第三，在業(yè)務捆綁的基礎上提供統一賬單，通過整體資費套餐折扣吸引客戶。

　　加強對終端的掌控，提升定制能力

　　2007年6月，at&t開始在美國市場上獨家銷售蘋果的iPhone手機，上市后僅用了74天就銷售了100萬部終端。iPhone的推出使得通過終端控制產業(yè)鏈成為電信發(fā)展的一個趨勢，但at&t并沒有完全喪失主動權，而是借助iPhone的品牌知名度和用戶忠誠度，以及蘋果對未來3G業(yè)務良好的應用，獲取了一個推廣3G業(yè)務的最佳渠道，以及大量的用戶和巨額的利潤。

　　我國電信運營商應不斷提升終端定制能力，鞏固產業(yè)鏈的主導優(yōu)勢。隨著3G時代的到來，越來越多的功能被集成在終端上，復雜度和集成度越來越高，加強對終端功能的研究與開發(fā)，便于運營商靈活開展業(yè)務。另一方面，建立定制終端實體渠道營銷網絡，提高定制終端普及率，實現對終端銷售市場的掌控。

　　優(yōu)化升級網絡，夯實服務基礎

　　at&t作為全業(yè)務運營商，不斷優(yōu)化基礎網絡，瞄準網絡IP化的發(fā)展趨勢，在全球范圍內加大對IP網絡的投資力度，通過對各國政府和大型跨國企業(yè)提供業(yè)內一流的IP網絡解決方案，拓展新的利潤增長空間。

　　網絡是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源。高效領先的網絡支撐了高品質的業(yè)務和服務，吸納了大規(guī)模的客戶，為企業(yè)贏取市場競爭、實現優(yōu)異業(yè)績奠定了基礎。全業(yè)務時代，運營商應著眼于網絡資源優(yōu)勢，進一步提升為網絡能力優(yōu)勢。在網絡品質、服務支撐、運營管理三大關鍵著力點上持續(xù)創(chuàng)新，提高反應速度，夯實網絡服務根基。

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