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行動(dòng)成本法(Activity Based Costing, ABC)—呼叫中心重要的工具

李寶民博士和CIE研究所馮美玲著 2007/03/30

圖表1：行動(dòng)成本法的投入?yún)��?shù)

　　圖表1為我們提供了重要的信息，有助于我們計(jì)算一般的客戶在基礎(chǔ)和高級(jí)兩種技術(shù)支持中所需的技術(shù)支持的通話時(shí)長(zhǎng)。我們需要區(qū)分這兩種技術(shù)支持，因?yàn)樘峁└呒?jí)技術(shù)支持的座席的月薪是2000美元，比提供基礎(chǔ)技術(shù)支持，月薪為1000美元的座席每月所花的成本要高。那么，面臨有經(jīng)驗(yàn)的客戶使用者時(shí)該怎么做呢？因?yàn)橹挥袑�業(yè)客戶使用者才能要求高級(jí)座席支持，所以他們的需要似乎可以由與初級(jí)客戶使用者打交道的基礎(chǔ)座席處理。

　　接下來(lái)，讓我們把它算出來(lái)：我們知道初級(jí)使用者平均打電話的次數(shù)：每周兩次，每次十分鐘；有經(jīng)驗(yàn)的使用者每月打兩次電話，每次二十分鐘；高級(jí)使用者每月打一次電話，每次一小時(shí)。初級(jí)使用者平均每月打電話的數(shù)量是多少？我們知道一年有52星期，因此一年中，有2x52=104個(gè)每次十分鐘的電話。一年有12個(gè)月，因此平均每月的電話數(shù)是104/12 = 8 又2/3或 8.7。

圖表2：支持一個(gè)客戶所需的平均通話時(shí)長(zhǎng)

　　圖表2說(shuō)明了我們?nèi)绾问褂眠@些數(shù)字去計(jì)算基礎(chǔ)和高級(jí)技術(shù)支持需要為每個(gè)客戶每月所花的通話時(shí)長(zhǎng)。由于初級(jí)和有經(jīng)驗(yàn)的客戶使用者可以由基礎(chǔ)技術(shù)座席支持，所以基礎(chǔ)技術(shù)支持座席每月所接電話為87+40=127分鐘，高級(jí)技術(shù)支持座席每月所接電話為60分鐘。

　　我們現(xiàn)在可以轉(zhuǎn)向下一階段的運(yùn)算，這一運(yùn)算決定我們需要多少座席去支持400個(gè)客戶。由于技術(shù)支持呼叫中心一天24小時(shí)，一周7天進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，以及座席必須三班倒工作，使問(wèn)題更為復(fù)雜。通過(guò)測(cè)量一天當(dāng)中的話務(wù)量，我們發(fā)現(xiàn)80%的電話聚集在上午八點(diǎn)到下午四點(diǎn)的時(shí)間段，15%的電話聚集在下午四點(diǎn)到午夜的時(shí)間段，還有5%則在午夜到上午八點(diǎn)的時(shí)間段。因此，現(xiàn)在我們用該信息去計(jì)算每個(gè)排班中所需要的通話時(shí)長(zhǎng)。表3表明了根據(jù)基礎(chǔ)和高級(jí)支持需要而為我們計(jì)算出的小時(shí)數(shù)。

圖表3：每個(gè)排班的通話時(shí)長(zhǎng)

　　在我們計(jì)算出所需的座席數(shù)之前，我們必須了解一個(gè)座席的付薪工作時(shí)間和他的通話時(shí)長(zhǎng)的區(qū)別，通話時(shí)長(zhǎng)是座席真正花在電話上面對(duì)客戶的時(shí)間。一個(gè)座席不會(huì)一直處理電話，其它的時(shí)間用于培訓(xùn)，休息，與主管獨(dú)處，部門會(huì)議，公司內(nèi)部為給客戶提供準(zhǔn)確的回答而進(jìn)行研究，對(duì)內(nèi)對(duì)外寫(xiě)郵件，準(zhǔn)備下一個(gè)客戶的電話。在每個(gè)呼叫中心中，通話時(shí)長(zhǎng)和停工時(shí)長(zhǎng)的比率是不同的。對(duì)于復(fù)雜易變的產(chǎn)品，花在培訓(xùn)上的時(shí)間會(huì)更多。在新產(chǎn)品被頻繁介紹的呼叫中心，就需要更多的時(shí)間去研究關(guān)于新產(chǎn)品的回答。為了更精確，一個(gè)座席一周的工作時(shí)長(zhǎng)應(yīng)該與其通話時(shí)長(zhǎng)相比較，以便真正確定通話時(shí)長(zhǎng)與停工時(shí)長(zhǎng)的比率。在我們的例子中，我們假設(shè)停工時(shí)長(zhǎng)和通話時(shí)長(zhǎng)的比率為4：1，也就是說(shuō)，每1小時(shí)通話時(shí)間，相對(duì)應(yīng)4小時(shí)停工時(shí)間。

　　因此，在圖表4中你將看到，我們把圖表3最后一部分的數(shù)字乘以4+1=5（每1小時(shí)通話時(shí)間對(duì)應(yīng)4小時(shí)停工時(shí)間）。我們同樣假設(shè)平均一天的工作時(shí)間是8小時(shí)，平均一個(gè)月22個(gè)工作日。我們需要在圖表4中計(jì)算每個(gè)排班所需的座席數(shù)。

圖表4：400個(gè)客戶所需要的座席數(shù)

　　我們下一步就是計(jì)算出主管的成本。每次排班至少需要一個(gè)主管，如果這一排班的座席數(shù)要少一些，主管則也應(yīng)該能夠處理一些技術(shù)支持的電話。在這個(gè)例子中，我們將假設(shè)主管擁有高級(jí)支持座席的技術(shù)技巧。在圖表5中，你將看到我們使用了圖表4所得出的座席數(shù)，并假設(shè)這是每次排班話務(wù)量中所需的各種類型員工的數(shù)量：基礎(chǔ)，高級(jí)和主管。我們同時(shí)用圖表1中的薪資去計(jì)算座席和主管支持400個(gè)客戶的總成本。通過(guò)把每種座席單獨(dú)的成本相加（24個(gè)基礎(chǔ)座席，11個(gè)高級(jí)座席和3個(gè)主管），得出每月的人工成本為46,500美元。

　　請(qǐng)注意午夜到上午8點(diǎn)的排班人員中，只有座席而沒(méi)有主管。如果高級(jí)和基礎(chǔ)座席很負(fù)責(zé)并能夠管好自己，那么這可以節(jié)省成本。在這段排班中，主管很有必要進(jìn)行隨機(jī)的視察，以至于這些座席不會(huì)完全處于無(wú)人看管狀態(tài)。讓這些座席輪流進(jìn)行午夜排班是很有必要的，以便白天向他們提供培訓(xùn)，對(duì)等指導(dǎo)和互動(dòng)去改善他們的技術(shù)支持和溝通技巧。

圖表5：座席和主管數(shù)

　　在這個(gè)階段，我們可能覺(jué)得我們已經(jīng)完成任務(wù)了，但是還存在著其它的支持客戶的成本。圖表6列出了其中的一些。

圖表6：其它成本

　　我們下一步將看到如何把這些成本分配到所服務(wù)的客戶上去。在上個(gè)月的文章里，你還記得ABC計(jì)算出的成本驅(qū)動(dòng)因素，可以準(zhǔn)確地把資源成本分配到行動(dòng)上。下面的圖表7顯示了其間的聯(lián)系。

圖表7：行動(dòng)成本法流程

　　我們可以看到上面有兩個(gè)主要的成本驅(qū)動(dòng)因素：雇員和工作場(chǎng)地。所以在圖表8和圖表9中，圖表6所列的成本詳盡地分配到圖表8中的雇員和圖表9中的工作場(chǎng)地上。通過(guò)使用圖表7所列的行動(dòng)，我們可以把資源成本在各種行動(dòng)中展開(kāi)。然后我們把黃色盒子里的行動(dòng)分配到兩個(gè)主要的成本驅(qū)動(dòng)因素上去：雇員和工作場(chǎng)地。在一些情況下，這些資源可以不需要計(jì)算中間的行動(dòng)而進(jìn)行直接分配。在另一些情況下，確定IT支持和質(zhì)量保證等行動(dòng)，可以使正確分配成本到行動(dòng)上變得更簡(jiǎn)單。

圖表9：分配剩下的非人工成本到每個(gè)工作場(chǎng)地上

　　最后，我們可以如同下面圖表10所示，把所有的信息放在一起。每個(gè)客戶的技術(shù)支持的實(shí)際成本包括間接人工成本和工作場(chǎng)地成本，這是服務(wù)一個(gè)客戶所花費(fèi)成本的正確的反映。

圖表10：服務(wù)一個(gè)客戶的成本

　　我們已經(jīng)計(jì)算出了技術(shù)支持服務(wù)的行動(dòng)成本，現(xiàn)在讓我們來(lái)看一個(gè)技術(shù)支持合同的兩種不同的定價(jià)方式。

方式1. 座席按時(shí)計(jì)薪

　　假設(shè)你部門由于技術(shù)支持，每個(gè)座席每小時(shí)可以掙20美元。計(jì)算你的利潤(rùn)。

方式2. 通過(guò)總收入的百分比付薪

　　假設(shè)每個(gè)客戶每年的收入是20,000美元，你部門的技術(shù)支持可以獲得其中的20%。計(jì)算你的利潤(rùn)。

　　作為一個(gè)呼叫中心的主管，你需要確定哪種定價(jià)方式可以給你的呼叫中心帶來(lái)更高的利潤(rùn)率。

圖表11. 方式1：座席按時(shí)計(jì)薪的利潤(rùn)計(jì)算

　　在圖表11中，我們示范了按時(shí)計(jì)薪的合同的利潤(rùn)百分比。在我們之前的計(jì)算中，服務(wù)400個(gè)客戶的座席總數(shù)是35，一個(gè)月的每個(gè)座席時(shí)間是160小時(shí)。服務(wù)400個(gè)客戶所需的座席時(shí)間是5600小時(shí)。由圖表10可以得出，每月的總的技術(shù)支持成本等于89550美元，除以5600將得出每個(gè)座席的小時(shí)成本為15.99美元。我們的利潤(rùn)則是$20 – $15.99 = $4.01或利潤(rùn)率的20%。

圖表12：通過(guò)客戶總收入百分比付薪的利潤(rùn)計(jì)算

　　根據(jù)圖表12，我們可以算出第二種方式的利潤(rùn)百分比。如果我們假設(shè)每個(gè)客戶每年的收入是20,000美元，其中分配給呼叫中心部門的收入是20%。我們每個(gè)客戶每月的收入是333.33美元，每個(gè)客戶月的成本是223.88美元（參見(jiàn)圖表10）。這導(dǎo)致我們來(lái)自每個(gè)客戶每月的利潤(rùn)是109.46美元——這將產(chǎn)生33%的利潤(rùn)率。

　　比較方式1和方式2，我們將很容易發(fā)現(xiàn)通過(guò)收入百分比付薪的利潤(rùn)率要高于不變的按時(shí)計(jì)薪。使用ABC法不僅給呼叫中心主管關(guān)于提供服務(wù)的每個(gè)行動(dòng)更詳細(xì)的成本細(xì)目分類，而且還可以使用它在你的合同ROI分析中評(píng)估不同的定價(jià)方案。如果一個(gè)呼叫中心服務(wù)是根據(jù)你的服務(wù)所產(chǎn)生的收入百分比付薪的，它將激勵(lì)你的呼叫中心的員工推動(dòng)更高的收入額。另一方面，如果呼叫中心服務(wù)是通過(guò)不變的小時(shí)付薪，那么你的主管就會(huì)利用盡可能多的座席，這與降低成本是背道而馳的。

　　行動(dòng)成本法能使呼叫中心主管們驚訝不已。他們應(yīng)該使用它通過(guò)減少通話時(shí)長(zhǎng)或話務(wù)量等測(cè)試方法來(lái)降低成本。通過(guò)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和發(fā)展團(tuán)隊(duì)共同作用，可以縮小共同技術(shù)問(wèn)題出現(xiàn)的范圍。由于ABC法計(jì)算成本，呼叫中心主管可以確定公司任何具體共同技術(shù)問(wèn)題的成本量，并決定是否排除重復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行投資。這將在1，2，3……N個(gè)月甚至幾年里都很節(jié)省時(shí)間。

　　由于你懂得為了提高利潤(rùn)而需做出的改變，因此可以更清楚地了解所付的成本。ABC提供了對(duì)呼叫中心良好運(yùn)作至關(guān)緊要的見(jiàn)解。觀察一下現(xiàn)今你服務(wù)客戶花費(fèi)了哪些成本。在你計(jì)算出平均一個(gè)客戶所花費(fèi)的成本以后，再關(guān)注每一段和每一組客戶所花費(fèi)的成本。你將對(duì)你所獲得的見(jiàn)解而感到驚訝，并對(duì)你為公司其他部門主管提供該信息所帶來(lái)的影響感到不可思議。

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